В каких случаях может быть необходима диагностика бизнес-процессов

Вот несколько очевидных симптомов, свидетельствующих о том, что бизнес-процессы в вашей организации требуют внимательного изучения и пересмотра:

• Результат работы вашей компании (продукция или услуга) не отвечает искомым требованиям качества, но явно установить причину дефекта или сотрудника (подразделение) ответственного за такой дефект не получается.
• Сотрудники различных структурных подразделений спорят о том, кто именно должен был сделать тот или иной блок работ.
• Себестоимость продукции (или услуг) превышает плановые показатели, но на каком этапе произошел рост затрат, установить невозможно.
• Возникают ситуации, когда сотрудники своими действиями причиняют вред эффективности работы компании, но при этом вполне искренне утверждают, что пытались "сделать как лучше".
• Новые сотрудники слишком долго учатся, фактически не принося прибыли; вам приходится искать кандидатов с большим опытом работы и платить им огромные зарплаты...

Цель работы

Получить представление о системе бизнес-процессов "как есть" - то есть о тех цепочках действий, которые приняты в организации на момент исследования. Эта картина имеющихся бизнес-процессов позволяет определить требования к результату работы каждого звена в цепочке бизнес-процессов и соответственно показатели эффективности каждой операции.

Полученное описание показателей эффективности в свою очередь позволяет делать выводы о проблемных точках в имеющейся системе бизнес-процессов и искать меры по их устранению.

Другими словами, диагностика бизнес-процессов проводится с целью определения неэффективных последовательностей операций и поиска решений по оптимизации таких последовательностей для увеличения производительности труда, минимизации затрат, повышения качества товаров и сервиса, определения границ ответственности между структурными подразделениями и так далее.

Результат работы по диагностике бизнес-процессов

• Формализованное видение компании (Vision), дерево целей с декомпозицией по подразделениям и функциональным ролям. 
• Подробные диаграммы бизнес-процессов, отражающие текущую модель работы компании ("как есть").
• Показатели эффективности отдельных рабочих процессов и результаты их измерения.
• Отчет о состоянии бизнес-процессов в организации, отражающие проблемные зоны и предлагаемые консультантами меры по их устранению путем оптимизации или реинжиниринга бизнес-процессов и другими инструментами.

Формат работы по диагностике бизнес-процессов

Первым этапом работы является формализация стратегических целей организации и проблем в деятельности компании, а также расстановка приоритетов: какие из стратегических целей имеют больший вес; какие проблемы имеют первостепенное значение для достижения стратегических целей, какие – второстепенное; насколько важны  другие требования к работе компании (принципы и ценности).

Второй этап - описание текущей цепочки бизнес-процессов. Консультанты стараются «снять», срисовать с непосредственных исполнителей последовательность выполняемых ими операций. Для этого применяются различные инструменты:

• организовываются фокус-группы и индивидуальные интервью с руководителями различного уровня и с рядовыми исполнителями;
• изучаются внутренние регламентирующие документы, а также программный интерфейс автоматизированных программ учета, который часто непосредственно задает последовательность бизнес-процессов в современных компаниях;
• проводится наблюдение в форме "фотографии рабочего дня" или скрытой оценки, например в формате "тайный покупатель".

Затем полученная информация визуализируется в виде набора диаграмм. Сначала рисуется общая схема процесса деятельности организации в целом: найти клиента – заключить договор – произвести продукцию и т.д. Каждый элемент такой общей схему – это тоже самостоятельный бизнес-процесс; он раскрывается более подробно на отдельной схеме. Например, «Произвести продукцию» «раскладывается» на подпроцессы: рассчитать требуемое количество материалов – получить со склада – изготовить – упаковать и т.д. Затем элементы полученных схем также детализируются. И так до самых простейших операций (в рамках разумного): распечатать бланк, переместить ТМЦ на склад, получить подпись и т.д.

На получившихся диаграммах бизнес-процессов определяют "вход" и "выход" для каждой операции - то есть, что запускает данный процесс и что является его результатом. Определяются ресурсы, которые используются рассматриваемым процессом, но поставляются другими процессами; а также ресурсы, поставщиком которых является данный процесс. Таким образом выявляется взаимосвязь всех бизнес-процессов в компании. Затем консультанты определяют требования к продукту каждого процесса и разрабатывают систему показателей эффективности, которые позволяют судить о качестве выполнения участниками процесса своих функций.

Наконец проводятся измерения показателей эффективности и анализируются причины, которые ведут к низкому уровню таких показателей.

Кроме того, ряд дефектов в организации бизнес-процессов при пристальном рассмотрении получившихся диаграмм становится виден буквально "невооруженным взглядом". Это, например, дублирование одних и тех же функций различными структурными подразделениями и сотрудниками; чрезмерная бюрократия при согласовании тех или иных решений; отсутствие ответственных исполнителей по отдельным функциям и так далее.