ваш инструмент для достижения
бизнес-целей.

Мотивированный или компетентный: кого выбрать?

Главная / Публикации / Статьи / Мотивированный или компетентный: кого выбрать?

Мотивированный или компетентный: кого выбрать?   

Однажды ко мне обратился руководитель одной компании. Он обозначил проблему так: «У меня есть сотрудники с огромным желанием работать, но у них не хватает навыков и знаний. И есть сотрудники-профессионалы, так называемые «звёзды», но они работают «без огонька», без желания сделать работу лучше. На кого делать ставку? В каких сотрудников стоит инвестировать? Как повысить эффективность работы сотрудников?».


Расскажу, как мы подошли к решению этой задачи.


Сначала мы сформулировали критерии эффективности работников «простыми словами». А именно, каких работников мы будем считать эффективными? Что важно в работе сотрудников именно для нас?


У нас получилось несколько критериев:



Для того, чтобы определить, в каких сотрудников стоит инвестировать свою управленческую энергию и время, мы сделали классификацию по четырем типам. В основе классификации лежит принцип «хочет-может».  


Рис.1 Классификация сотрудников по принципу «Хочет-Может»



 


Затем мы провели «ревизию» кадрового состава и распределили всех сотрудников по группам, в соответствии данной классификацией. Подобная классификация позволила нам проанализировать индивидуальные особенности каждого сотрудника отдела.


Группа 1. В данную группу попали сотрудники, которые хотят работать (высокий уровень мотивации), но у них не всегда получается (недостаточно компетенций).


Мы решили, что таких сотрудников нужно обучать с помощью наставничества и системы внутреннего обучения, доведя уровень компетенций до необходимого нам. Если у человека есть желание и потенциал, значит, навыки можно совершенствовать. Поэтому для сотрудников, попавших в Группу 1, мы разработали индивидуальные планы развития. В перечень задач обучения вошли: чтение специальной литературы, изучение внутренних корпоративных материалов, работа с наставником, внутреннее обучение. Кстати, мы внедрили ещё одну полезную практику – buddying. Мы сформировали пары buddy-партнёров: опытный сотрудник и коллега, которому требуется обучение. Более профессиональный передаёт свой опыт менее квалифицированному.   


Группа 2. В данную группу попали сотрудники, которые могут работать эффективно (компетенций достаточно), но не всегда хотят (мотивация на низком уровне). Или, как выразился мой клиент, работают «без огонька».


Мы провели индивидуальное интервью с каждым из сотрудников, чтобы установить причину низкой мотивации. Чтобы выяснить причины снижения «драйва» в работе, в ходе бесед мы задавали такие вопросы: «Насколько использован твой потенциал в компании?», «Что может дать компания тебе, чтобы ты показал больший результат?». В итоге мы выяснили, что у сотрудников, попавших в эту группу, неудовлетворённость возникла из-за невозможности реализовать все свои компетенции («засиделся» на одном месте). По итогам таких интервью нам удалось найти баланс между профессиональными амбициями сотрудников и возможностями компании.


Группа 3. В данную группу попали сотрудники, которые работают эффективно, делают это с огромным желанием и без тотального контроля со стороны руководителя.


Эти работники заслуживают одобрения, поддержки и даже индивидуальных преференций. Это «золотой фонд», надежный тыл и костяк команды. Это ещё и кадровый резерв. Бережём их!


Группа 4. В данную группу попали сотрудники, которые не могут работать эффективно (недостаточно компетенций) и не хотят (нет желания развиваться).  


С такими работниками мы решили сразу расстаться. Нет смысла инвестировать в заведомо провальные «проекты».


После принятия определённых кадровых решений, мы внедрили ещё один инструмент развития сотрудников - «мотивационные контракты». Точнее сказать - самоконтракты. Задача заключалась в том, чтобы передать каждому сотруднику персональную ответственность за собственные карьеру и профессиональное развитие, а также помочь раскрытию необходимого потенциала.


Процедура «заключения сделки» происходила следующим образом. Мы провели беседу с каждым сотрудником, обсудили профессиональные и карьерные цели, сформировали индивидуальные планы развития. После этого мы закрепили наши договоренности на бумаге, подписав «мотивационные контракты» (пример текста такого контракта внизу).


Разумеется, что подобный договор не имеет юридической силы. Но мы и не ставили перед собой цель укрепить свои управленческие позиции с помощью законодательства. Нам важно было, чтобы, «заключив» подобное соглашение, каждый сотрудник взял на себя обязательства по самостоятельному развитию своих навыков. Таким образом, мы передали каждому ответственность за свою дальнейшую карьеру.


Разумеется, что работа по повышению эффективности на этом не закончилась. Управление – это процесс, а не проект. Он не имеет конечной точки и требует постоянного совершенствования. Но начало было положено.


Пример «мотивационного контракта»:


«Я подтверждаю свою личную, добровольную ответственность за собственную карьеру, за мои успехи в работе. Я сознаю, что мои профессиональные и карьерные достижения зависят от меня и что организация не может дать мне гарантий по реализации моих ожиданий и целей.


Я заключаю этот контракт с собою в присутствии моего руководителя и, начиная с сегодняшнего дня, ставлю перед собой определенные цели в области карьеры и самообучения. Мои цели: (перечисляет). Более того, каждую цель я разделяю на задачи: (перечисляет).


Решению задач я буду посвящать не менее ____ минут ежедневно и не менее ____ часов еженедельно/ежемесячно. Для осуществления целей я буду регулярно награждать себя (перечисляет способы вознаграждения). Построение карьеры и самообучение важны для меня, и я обязуюсь взять на себя ответственность за достижение поставленных перед собой целей».


Число, подпись


Наталья Гаршина, эксперт по увеличению управленческой прибыли


www.rusconsult.ru


https://vk.com/truehr.online


t.me/drugoihr Другой HR