«Съест» ли вашу стратегию корпоративная культура?
О влиянии корпоративной культуры на бизнес написано и сказано теоретиками и практиками менеджмента так много, что этого вполне хватит для того, чтобы узнать о корпоративной культуре всё, и для того, чтобы окончательно запутаться. Влияние корпоративной культуры на бизнес не вызывает сомнений. И лучше, чем об этом сказал Питер Друкер, не скажешь: «Культура съедает стратегию на завтрак». Я бы сказала, что культура способна проглотить как легкий десерт не только стратегию, но и весь бизнес. Корпоративная культура может быть как драйвером развития организации, так и тормозом. Корпоративная культура, словно топливо для двигателя внутреннего сгорания, способна помочь бизнесу набрать нужную скорость либо, подобно болоту, затянет на дно все стратегические инициативы.
Рассмотрим несколько примеров проявления корпоративной культуры в организациях. Все они оказывают влияние на эффективность бизнеса.
Демотивирующий стиль руководства
Для большинства российских организацией характерна репрессивная корпоративная культура. Это проявляется в преобладании упрёков, выговоров, замечаний над поощрениями, высказываниями благодарности. Одним словом, в нашей отечественной культуре управления преобладают негативные стимулы. Как правило, всё это дополняется отсутствием объективности в оценке действий сотрудников, поиском виноватых вместо выработки решений. Такая культура не способствует развитию организации. У работников возникает защитная реакция – выполнить функцию так, чтобы избежать наказания. А так как результат работы бизнеса – это сумма результатов всех работников, то и на выходе бизнес не получает того эффекта, который способствует высокой конкурентоспособности. В долгосрочной перспективе мы наблюдаем безразличие сотрудников, отсутствие желания улучшать свои показатели, делать что-то сверх того, что прямо предусмотрено должностной инструкцией или лежит за рамками KPI. Позиция «Это меня не касается», «А я тут причём?», «Моя хата с краю» — это следствие демотивирующего стиля управления.
Демотивирующий стиль руководства проявляется в так называемой родительской позиции (по терминологии Эрика Берна, американского психолога, автора теории трансакционного анализа, ролевых проявлений личности: «Ребёнок – Взрослый – Родитель»). Я иногда прошу руководителей привести пример их собственной метафоры роли руководителя. И часто слышу подобное: «Хороший руководитель – это как мама (или папа)». Потом я наблюдаю за тем, как ведут себя эти мамы/папы-руководители. Как правило, они играют роль Родителя – либо опекающего, либо контролирующего. Родитель-опекающий решает все проблемы своего подчинённого-неразумного дитя, лишая его возможности стать самостоятельным. Родитель-контролирующий постоянно критикует, порицает, упрекает, не доверяет. Подчинённые таких руководителей, как правило, выступают в роли детей: они ждут чёткой постановки задач, требуют постоянного контроля, не предлагают никаких идей, не самостоятельны, часто безответственны и даже инфантильны. Обычно сотрудники-дети не способны развиваться, учиться, предпочитая находиться в зоне комфорта. Они всё время ждут родительского одобрения и поддержки. Корпоративная культура организаций, в которых работают руководители-родители, не способствует развитию бизнеса, так как не конгруэнтна жёсткой рыночной среде, которая требует самостоятельности, профессионализма, новых прорывных идей.
Игнорирование инициативы «снизу»
О том, как сложно инициативе пробиться снизу наверх, писал ещё Николай Лесков в повести «Сказ о тульском косом Левше и о стальной блохе». Левша пытался предупредить государя о том, чтобы ружья кирпичом не чистили, «а то, храни бог войны, они стрелять не годятся». Инициатива Левши не была доведена до государя, так как «в России на это генералы есть». В итоге произошло так, как предупреждал «косой» провидец.
Нечто подобное происходит и во многих российских организациях. Я часто встречала недоумение руководителей на предложение пригласить в проектную команду по внедрению каких-либо улучшений кого-то из рядовых сотрудников, кто работает «в гембе» (гемба – это место, где возникает проблема или где требуется улучшение). Практика спускаться в гембу является неотъемлемой частью японской управленческой культуры (кайдзен, «бережливое производство»), однако у нас не всегда реализуется. Это и понятно: для принятия важных решений у нас «генералы» имеются. Между тем рядовые сотрудники часто являются источниками очень ценной информации, которая позволяет решить много организационных проблем. Кроме того, спускаясь в гембу, японские менеджеры ищут способы не только решения проблем, но и предупреждения их в будущем. Что касается большинства российских менеджеров — то лучше бы они в гембу и вовсе не спускались… У авторитарных лидеров не хватает терпения на методичные исследования и скрупулёзный причинно-следственный анализ проблем. Они принимают решения быстро «по факту», а именно: пришёл, увидел, наказал. Культура страха не способствует выработке перспективных идей и инициатив.
В долгосрочной перспективе, игнорируя инициативу сотрудников, бизнес сталкивается с оттоком лучших кадров, стагнацией, остановкой в развитии. Всё это приводит к низкой конкурентоспособности производимых организацией товаров и услуг. Компании, лишённые способности постоянно производить новые идеи, оценивать их перспективность и быстро внедрять, не имеют шансов на долгосрочную финансовую устойчивость на рынке. Профессиональным, нацеленным на развитие сотрудникам становится тесно в организациях, корпоративная культура которых не способствует движению вперёд, раскрытию их потенциала. В результате, «генералы» остаются без боеспособной профессиональной армии. Выигрывать сражения с конкурентами на современном рынке в такой ситуации невозможно.
Не клиентная ориентация
Однажды в одной компании я увидела на стене плакат с цитатой Сэма Уолтона, американского предпринимателя: «Существует только один босс, и это покупатель. Он может уволить любого сотрудника компании вплоть до директора, просто потратив деньги где-нибудь ещё». В другой организации я видела табличку в корпоративной столовой: «Перед обедом подумай о том клиенте, который заплатил сегодня за твой обед». К сожалению, такое увидишь не в каждой компании. Возвести клиента в ранг босса для всех, включая собственников, могут «позволить» себе не все российские компании. Это совершенно иная парадигма управления. Это совершенно иной подход к управлению.
Когда мы внедряем в организацию культуру ориентацию на клиента, в том числе на внутреннего клиента, мы разрушаем барьеры между отделами и сотрудниками, что существенно продвигает всю организацию вперёд. Культура по-настоящему ориентированной на клиента компании, клиентоцентричной, как принято говорить, направлена на то, чтобы поддерживать конкуренцию на внутреннем корпоративном рынке товаров и услуг. Иными словами, это означает следующее: каждый сотрудник компании является для своего коллеги внутренним клиентом (покупателем и/или заказчиком) его продукта. В корпоративной культуре, ориентированной на клиента, все сотрудники понимают, что их «продукт» может оказаться не востребованным на внутреннем рынке, если не будет соответствовать требованиям внутреннего клиента. А значит, настанет время, когда продукт «бракодела» не будет оплачен.
Например, если один сотрудник требует от сотрудника другого отдела какой-либо информации, то сначала он согласовывает формат и сроки предоставления данной информации. Согласование – это ключевой момент, так как в процессе обсуждения выясняется целый ряд вопросов, которые обычно тормозят бизнес-процессы: навыки сотрудников, ресурсы, полномочия, зависимость от других коллег или внешних контрагентов и т. д. Я была свидетелем конфликта в одной компании между экономистом и начальником отдела снабжения. Причина конфликта – несвоевременная сдача начальником отдела снабжения отчётного документа для целей бюджетирования в экономический отдел. Оказалось, что начальник отдела снабжения не знает, как правильно внести данные в предложенную экономистами отчётную форму. А экономист полагает, что с подобной задачей должен справиться любой сотрудник. Казалось бы, что проще – согласуйте взаимные требования и договоритесь. Но так было не принято в этой компании. Экономический отдел – это финансовый центр компании, значит, все сотрудники должны беспрекословно выполнять его указания – так думали экономисты и искренне ожидали надлежащего исполнения. Не дождавшись, они писали докладные записки вышестоящему руководству. Подобные курьёзные ситуации, вызванные отсутствием культуры согласования взаимных ожиданий, случаются во многих компаниях.
Постановка целей без учёта ориентации на внешнего и внутреннего клиента приводит к зацикленности структурных подразделений (отделов, департаментов, служб и т.д.) на своих внутренних задачах, рассогласованию целей и действий, конфликтам, борьбе за ресурсы. Все это тормозит компанию в развитии и снижает её конкурентоспособность.
Осознанное поведение
На формирование корпоративной культуры влияет много факторов. Но главными носителями организационных ценностей являются первые лица компаний. В зависимости от масштаба бизнеса, это могут быть собственники или топ-менеджеры. Одним словом, те, кто непосредственно отвечает за результаты деятельности компании. Именно они формируют культуру управления, которая проявляется в системе поощрений и наказаний, способах организации бизнес-процессов, характере коммуникаций, правилах разрешения конфликтов и т. д. И здесь очень много зависит от того жизненного и управленческого опыта, который получил руководитель. А опыт, как известно, только тогда является ценным, когда подвергнут анализу, рефлексии. Осознанность руководителя предполагает выбор такого стиля управления, который в данной конкретной ситуации принесёт наибольший эффект. Именно так проявляется ситуационное лидерство: действовать адекватно ситуации.
У А. С. Макаренко в «Педагогической поэме» (на мой взгляд, это настольная книга руководителя) был описан случай, когда «в состоянии гнева и обиды, доведенный до отчаяния и остервенения всеми предшествующими месяцами» педагог ударил несовершеннолетнего обитателя колонии. Это вынужденная мера привела к положительному результату – подросток осознал своё поведение и извинился перед педагогом. В практической работе руководителя бывают случаи, когда подчиненные испытывают на прочность нового начальника, игнорируют его решения, ставят под сомнения целесообразность поставленных им задач, пускают в ход различного рода манипуляции. Рукоприкладство или ответное эмоциональное насилие – не метод выяснения отношений со взрослыми людьми. Среди способов влияния на поведение подчиненных есть и более демократичные инструменты, в том числе открытый честный диалог с сотрудником, прояснение его целей, выработка договорённостей. В практике управленческого общения нет и не может быть единого рецепта для выбора правильного стиля управления. В умении влиять на подчинённого без использования манипуляций проявляется мастерство руководителя, его soft skills – «мягкие» навыки, связанные с уровнем развития эмоционального интеллекта. Умение определить причину «ненадлежащего» поведения сотрудника и повлиять на его действия становится ключевым навыком руководителя.
Зрелый руководитель, способный к переосмыслению своего управленческого и жизненного опыта, формирует культурную среду в организации, которая помогает бизнесу развиваться. Я много раз была свидетелем мощнейшего эффекта под названием «организационная энергетика», когда заряженные на успех сотрудники совместно работают над решением какой-либо задачи, обогащая опыт друг друга и создавая уникальную ценность для клиентов бизнеса. Созданная в компании культура инноваций позволяет бизнесу увеличивать свою конкурентоспособность. Созданная культура доверия способствует открытому и честному обсуждению возникающих проблем и быстрого нахождения их решений. Созданная культура обучения и развития дает возможность постоянно «прокачивать» свои навыки, анализировать прошлый опыт и оценивать его применимость в изменившихся условиях.
А как обстоит дело с корпоративной культурой вашей компании? Есть ли в «меню» культуры вашей корпорации стратегия бизнеса?
