Источник: портал www.hr-tv.ru
В собственной практике я неоднократно сталкивалась с ситуациями, когда скорость роста бизнеса опережала его фактическое развитие. Специально обозначенный термин «рост без развития» широко применяется в случаях, когда компания в процессе быстрого физического роста вкладывает максимальные усилия в прогрессирование масштабов своей деятельности.
Экстенсивный рост бизнеса, происходящий за счет увеличения количественных затрат в виде персонала, офисов, складов, объемов производства и т.д. приводит к истощению ресурсов компании, поскольку качественных изменений в виде роста производительности труда и совершенствования технологий, необходимых для успешного масштабирования, не происходит. Более того, задействованный в данных процессах быстрого роста, бизнес открывает большинство своих уязвимых сторон и становится подвержен риску.
Важнейшим условием для дальнейшего успешного развития бизнеса является создание системы регулярного менеджмента, в том числе, исключение делегирования на этапе бурного роста компании. Таким образом, и трудоустройство в компанию новых сотрудников на должности топ-менеджеров должно отталкиваться от накопленного корпорацией опыта и ее организационной зрелости.
Далее, на примере компании, в которой я занимала должность директора по персоналу и организационному развитию, расскажу, как избежать потери управляемости при быстром росте бизнеса.
Данное предприятие находилось на этапе экстенсивного роста. Популярный бизнес-консультант Ицхак Адизес характеризует такой период как «давай-давай» или «вперед и больше», что в дальнейшем приобрело в бизнес-кругах авторскую терминологию. Потеря управляемости компании в таких условиях становилась всё более очевидной. Собственник организации, занимающий должность генерального директора, не в силах был справиться с потоком проблем, вытекающих из неконтролируемых и ненадежно функционирующих бизнес-процессов.
Он работал на износ в режиме 24 часов в сутки, 7 дней в неделю, все решения вопросов замыкал на себе и постоянно был нарасхват. Решения его были спонтанными, зачастую направлены на конкретных сотрудников. В качестве примера можно привести неоднократное трудоустройство на должности топ-менеджеров новых специалистов (директор по продажам, директор по маркетингу, финансовый директор, директор по производству, заместитель генерального директора и т.д.), что в скором времени приводило к их увольнению по причине несоответствия критериев и требований, а также в связи с неисполнением поставленных перед ними задач.
Стоит ли говорить, что подбор топ-менеджеров был сопряжен с целым рядом проблем. Делегирование на данном этапе развития компании было невозможно, так как весь бизнес держался на воле, интуиции и ручном управлении его владельца. Более того, в компании всё больше и больше прогрессировали внутренние конфликты и недопонимания между сотрудниками и отделами.
Чтобы решить проблемы прогрессирующей дезорганизации компании, в течение года мы совместно с собственником бизнеса приводили в порядок и стабилизировали создавшуюся ситуацию, чему способствовало проведение ряда организационных мероприятий:
- Создание организационной структуры с разграничением обязательств и прав. Границы конкретных полномочий были четко обозначены в специально разработанной «матрице ответственности».
- Формализация процедуры принятия ключевых решений и установление лимита ответственности, в том числе финансовой.
- Создание системы управления отношениями с клиентами, которые являются ключевым ресурсом, генерирующим финансовую прибыль, жизненно необходимую организации на данном этапе развития. Необходимой спецификой должности генерального директора являлось бережное сохранение отношений с клиентами и получение постоянной обратной связи от них.
- Систематизация основных и вспомогательных бизнес-процессов, а также назначение контролирующих их лиц, учреждение механизмов управления и развития компании, регулирование метрик бизнес-процессов и системы измерения необходимых показателей в пределах, максимально возможных на данном этапе.
- Учреждение системы контроля, позволяющей генеральному директору следить за результатами инициативы трудовой деятельности заместителей, а также помогающей управлять процессами во избежание риска неудачи на пути к поставленным целям.
- Стандартизация некоторых необходимых процедур в целях развития и преумножения удачных примеров бизнес-практики.
Таким образом, в течение года компания, во главе с генеральным директором, была подготовлена к передаче многочисленных функций и полномочий топ-менеджерам. Далее были продолжены систематизация и совершенствование бизнес-процессов и повышение квалификации сотрудников.
В процессе работы над проектами, которые позволяют повысить качество эффективности управленческой структуры, я использую модель организационной зрелости. К сожалению, авторов данной схемы я не могу указать с точностью, однако, по некоторым данным, ими являются определенные иностранные консультанты в сфере информационных технологий.
Неоднократно используя данную систему на практике, я разработала собственную схему ее внедрения в условиях российского бизнеса и его реалий. Таким образом, хочу представить модель организационной зрелости в том виде, в котором использую ее в своей работе.
Модель организационной зрелости
Уровень зрелости | Характеристика уровня |
Уровень 1. Начальный, нулевой | Действия сотрудников определяются их личными предпочтениями и представлениями касательно целей и критериев поставленных задач. Отсутствует свод правил и документов, регулирующих корпоративную этику и бизнес-процессы. Полный объем необходимых знаний и навыков заключен в конкретных носителях-специалистах и не является самостоятельным отдельным ресурсом (таким образом, компания лишается корпоративного интеллекта с увольнением из компании определенных ее сотрудников). Отсутствует систематизация и классифицированный перечень бизнес-процессов. Деятельность компании не является открытой для персонала и прозрачной для собственника. |
Уровень 2. Уровень осознания | Желание руководства компании взойти на новый, более высокий по своему качеству, уровень. В предприятии учреждаются внутренние стандарты, раскрывающие основные бизнес-процессы компании, но, тем не менее, исходя из рефлекса повторения предыдущих схем, выполнение новых проектов основывается на прежнем, недостаточно квалифицированном, опыте. |
Уровень 3. Уровень управляемости | В организации систематизирована необходимая установленная документация и стандартизированы практикуемые бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от персоналий (главенство закона, а не отношений). Лидируют по своей значимости понятия установленных порядков и корпоративного этикета вместо влияния личных отношений. Своду положений компании следует как руководство, включая собственника, так и рядовые сотрудники. |
Уровень 4. Уровень измерения | В организации учреждается способ измерения или оценки эффективности бизнес-процессов, использующий как финансовые, так и натуральные показатели. Одновременно используется система оценивания трудовой деятельности персонала. При этом обе системы оценивания синхронизированы между собой. |
Уровень 5. Уровень совершенствования | В результате анализа количественных и качественных показателей в компании осуществляется преобразование и модернизация (реинжиниринг) совокупности процессов, направленных на осуществление деловых операций. Бизнес-процессы, способы и методы управления постоянно совершенствуются. Изменения фиксируются во внутренних документах. Необходимостью является наличие постоянного, системного процесса анализа прошлого опыта. |
Важным условием проведения любых организационных изменений является правильное определение уровня организационной зрелости.
В зависимости от уровня зрелости конкретной организации, можно заниматься планированием прогресса ее развития, внедрением изменений. Краткая методика по рекомендации определенных действий представлена в таблице ниже.
Качественная оценка уровня зрелости | Рекомендуемые действия |
Диапазон от 1 до 2 Низкий уровень зрелости | Уточнение целей бизнеса. Разграничение зон ответственности. Создание перечня бизнес-процессов. Внедрение стандартов реализации их исполнения. Введение обязательной документации. |
Диапазон от 2 до 4 Средний уровень зрелости | Модернизация исполнения бизнес-процессов с учреждением системы оценивания по количественным и качественным показателям, а также повышение эффективности трудовой деятельности персонала с помощью внедрения подходящих для данного этапа hr-инструментов. |
Диапазон от 4 до 5 Высокий уровень зрелости | Совершенствование качества бизнес-процессов. Обретение стойкой позиции на рынке и продуманной концепции развития. Формирование организационной идеологии и новых корпоративных ценностей. Создание временных целевых групп и проектных команд для поддержания инициативы сотрудников, внедрения прогрессивных нововведений. |
Таким образом, степень сложности внедряемого комплекса изменений должна являться идентичной уровню организационной зрелости. Планируя какие-либо организационные изменения, связанные с развитием персонала, приглашением на работу профессиональных топ-менеджеров, внедрением популярных управленческих практик, необходимо учитывать потенциальную возможность бизнеса «переварить» все эти нововведения, другими словами, необходимо учитывать уровень организационной зрелости компании.
В данной ситуации HR-директор может выступить в роли катализатора изменений, направленных на развитие организации в целом и подготовить ее к внедрению лучших HR и бизнес-практик.
