или какая система стимулирования действительно позволяет получить от работника максимум...
Часть 1. Мотивационные типы сотрудников
Поводом написать данную статью послужила недавняя встреча с моим старым клиентом, успешным бизнесменом. Разговор зашел о его бизнесе, о новых целях, и, разумеется, о персонале. «За время работы «собственником бизнеса» в течение 10 лет я перепробовал разные способы стимулирования – и пряник, и кнут, и разные показатели. Ничего не давало нужного эффекта, особенно с рабочими. Единственное, что дало эффект – это усиление действие «кнута» и уменьшение размера «пряника». Как только я закрутил гайки, стал жестче контролировать дисциплину, уменьшил размер окладов – люди стали работать лучше. Единственное исключение я сделал для одного работника, предоставил ему по его просьбе гибкий график работы, но это того стоит, толковый парень…» - поведал мне мой клиент.
Да, перед нами реальный практический опыт, что называется, «проверено на себе». Однако, стоило ли экспериментировать 10 лет и изобретать велосипед, чтобы прийти к тому, что уже давно изучил и доказал Владимир Исакович Герчиков, доктор социологических наук, профессор, один из основателей отечественной промышленной социологии и отечественной научно-практической школы управления персоналом, автор концепции человеческого фактора производства. В.И. Герчиков - автор типологической модели трудовой мотивации и теста Motype для определения структуры трудовой мотивации персонала, методики измерения социологических шкал количественных признаков, в том числе дохода и заработной платы.
В.И. Герчиков выделяет четыре базовых типа мотивации:
Теперь совместим типологию В.И. Герчикова и практический опыт моего клиента
Эффект от «закручивания гаек» и «уменьшения размера пряника» рабочим возник, как я полагаю, исходя из того, что данные сотрудники принадлежат к избегательному типу мотивации. Поэтому никакие другие стимулы, в виде увеличения размера оплаты и дополнительных «пряников» эффекта не давали.
Рассмотрим влияние стимулов на различные мотивационные типы В.И. Герчикова.
Условные цвета:
Из таблицы выше мы видим, что на сотрудников с преобладающим избегательным типом мотивации ни денежные стимулы («размер пряника»), ни моральное поощрение, ни забота о них, ни командная работа на благо общих целей существенного влияния не оказывает. Угроза потерять работу и жесткий контроль позволяют добиться от работника нужных результатов. При этом уровень оплаты должен быть не меньше, чем у других, таких же. Стоит ли тратить усилия на эксперименты с мотивацией и разрабатывать показатели, привязанные к индивидуальной, личной эффективности для работников, которым это не важно?
А теперь рассмотрим второй случай из практического опыта моего клиента. Исключение, которое он сделал для одного работника, «толкового парня» в виде установления гибкого рабочего времени. Вероятно, что мотивационный тип данного работника не относился к избегательному. Возможно присутствие хозяйского или профессионального типа (сложно сказать без детального изучения). Поэтому такой стимул как гибкий рабочий график (а значит и отсутствие жесткого контроля и опеки) положительно воздействовал на работника и привел к росту лояльности и производительности его работы.
Таким образом, действенная система мотивации основывается в первую очередь на учете индивидуальных особенностей работников. На одном из тренингов по мотивации, проводимых консультантами ГК «РУСКОНСАЛТ» один из слушателей воскликнул: «Так что же это, к каждому работнику нужно индивидуально подходить? Ну, уж нет, в больших компаниях это не реально!». Исходя из собственного опыта, могу отметить, что это вполне реально. Но для этого необходимо будет пересмотреть сам подход к кадровой политике, перестроить систему привлечения персонала, переосмыслить роль руководителей в управлении людьми. Об этом в наших следующих публикациях по теме: «Еще раз про мотивацию, или какая система стимулирования действительно позволяет получить от работника максимум?»
Наталья Петина, консультант по управлению
