Именно так! Первый после генерального директора. Таково значение HR-функции в преуспевающей организации будущего. Вот что пишет о роли директора по персоналу в своей книге "Победитель" Джек Уелч: "Вне всяких сомнений глава HR должен быть вторым наиболее значимым человеком в любой компании. С точки зрения CEO, Директор по персоналу должен быть как минимум на одном уровне с Финансовым директором."

Кто такой HR-бизнес-партнер? Что отличает его от традиционного директора по персоналу? Какова его роль в бизнесе и какими компетенциями он должен обладать? Что препятствует формированию HR-бизнес-партнеров в России и как преодолеть эти препятствия?

Определение

О новой роли HR-директора как бизнес-партнера много говорят и пишут, но точного значения этого термина нам не удалось найти в доступных нам публикациях. Дэйв Ульрих – человек, посвятивший исследованию управления человеческими ресурсами более 20 лет и считающийся родоначальником концепции бизнес-партнерства, - дает определение HR-бизнес-партнера через сумму ролей, в которых выступает директор по персоналу нового поколения[1]:

Бизнес-партнер = Стратегический партнер + Административный эксперт + Лидер персонала + Агент перемен

Такой подход представляется недостаточным. Да, термин бизнес-партнер – это контейнер, но известно, что свойства системы не сводится к совокупности свойств ее элементов. Кроме того, Ульрих и соавторы признают, что за 25 лет их работы модель компетенций эффективного HR-менеджера пересматривалась ими уже пять раз[2]. Возможно, профессия HR-менеджера продолжит свою эволюцию и состав ролей, которыми должен будет владеть директор по персоналу как бизнес-партнер, будет меняться вновь и вновь. В таком случае уже сегодня требуется определение для этого термина, не зависящее от составляющих элементов – ролей, функций и компетенций. И такое определение может иметь место. Основываясь на работах Д.Ульриха и других авторов, мы предлагаем следующее определение:

HR-бизнес-партнер – это руководитель направления управления персоналом высшего звена, который наравне с другими членами управленческой команды участвует в формировании и реализации стратегии бизнеса, используя инструменты управления человеческими ресурсами для реализации стратегических и текущих целей бизнеса.

Такая дефиниция предполагает наличие определенного уровня организационной культуры, в рамках которой нормой является межфункциональное сотрудничество управленцев с целью стратегического управления бизнесом. Директор по персоналу, во-первых, привносит в эту работу свою экспертизу в области человеческих ресурсов, поскольку человеческий капитал является одним из неотъемлемых драйверов формирования стратегии организации. Во-вторых, HR-директор организует реализацию стратегии бизнеса через управление персоналом. А поскольку остальные члены управленческой команды являются таким же человеческим ресурсом компании, их подбор, оценка, развитие, организация взаимодействия и так далее становится первоочередной задачей HR.

Спрос не рождает предложения

Что если CEO компании и другие том-менеджеры не признают концепцию бизнес-партнерства? Что если генеральный директор не допускает никого к вопросам стратегического управления, не прислушивается к мнению подчиненных руководителей, если каждое структурное подразделение замкнуто на собственных функциональных задачах?

Конечно бизнес-партнер - это не запись в трудовой книжке, но вправе ли считать себя бизнес-партнером HR, не имеющий соответствующего признания со стороны СЕО и управленческой команды?

С одной стороны, обсуждая роль директора по персоналу как бизнес-партнера, первым кому мы должны дать слово - это генеральный директор и члены управленческой команды. "Танго - танец для двоих", - говорит Андрей Ламберт - директор Форума Корпоративных Исследований в докладе "Эффективный HR - бизнес-партнер"[3] - "Бизнес-партнерство не будет успешным, пока оба партнера не захотят этого. Это требует готовности и желания и со стороны HR и со стороны линейных руководителей". Поэтому если в вашей организации, роль директора по персоналу как бизнес-партнера не востребована, здесь нет предмета для обсуждения.

В России потребность превращения HR-директора в делового партнера в подавляющем большинстве организаций отсутствует. Взгляните на публикации зарубежных авторов: изменение роли директоров по управлению человеческими ресурсами обсуждают руководители компаний и собственники. Предметом исследований и споров HR-профессионалов давно являются компетенции, отвечающие этой потребности, подход к организации работы HR-директора в роли бизнес-партнера. У нас тема по большей части обсуждается в профессиональной среде директоров по персоналу. И фокусируются эти обсуждения все еще на вопросе, нужно ли это вообще.

Нет заказа от работодателя на бизнес-партнеров. Большая часть наших генеральных директоров не хотят и не умеют работать в партнерстве. Точка.

Предложение формирует спрос

Давайте взглянем на ситуацию более оптимистично. В России потребность превращения HR-директора в делового партнера в подавляющем большинстве организаций не осознана. Большая часть наших генеральных директоров просто не знают, что можно работать в партнерстве, получая огромную управленческую (и возможно реальную финансовую) прибыль без ущерба для... какого бы ущерба они не боялись. И у российских HR-профессионалов все впереди.

Следовательно, можно говорить о ряде препятствий для развития делового партнерства между HR-директором и управленческой командой во главе с генеральным директором. Среди таких препятствий:

1. Низкий уровень корпоративной культуры: дистанцированность генерального директора от управленческой команды; автаркия, замкнутость структурных подразделений; стагнация и так далее.

2. Необходимость освободить директора по персоналу от значительного объема рутинных HR-функций, а следовательно – рост затрат на управление персоналом.

3. Отсутствие у СЕО опыта участия HR-директора в решении стратегических бизнес-задач.

4. Наконец, но не в последнюю очередь, недостаточный уровень компетентности Директоров по персоналу для полноценного вовлечения в управленческую деятельность.

Мы считаем, что среди названных препятствий нет таких, на которые HR-директор не мог бы повлиять. Однако преодолевать эти сопротивления предстоит в порядке сокращения зоны влияния, то есть от тех факторов, на которые Вы можете повлиять непосредственно, к тем, где Ваше влияние ограничено в наибольшей степени. Другими словами, снизу вверх.

Вы самостоятельно управляете Вашими компетенциями, выбираете траекторию роста и программы обучения. Вопрос компетенций HR-бизнес-партнера хорошо освещен в профессиональной литературе, а многообразие образовательных программ позволяет «прокачать» любые самые экзотические знания и навыки.

Ваш генеральный директор может приобрести опыт участия Директора по персоналу в вопросах стратегического управления, решении задач повышения управляемости, производительности и, наконец, доходности бизнеса именно благодаря Вам. Но этот шаг уже в меньшей степени зависит от Вас, поскольку требует участия второй стороны – других руководителей высшего звена или самого СЕО.

Решение о реформировании HR-подразделения, о найме дополнительных менеджеров по персоналу или о передаче части традиционных функций управления человеческими ресурсами руководителям других структурных подразделений, как это предлагает сделать Дэйв Ульрих и другие авторы, - это в том числе решение об увеличении затратной части бизнеса. Посчитать такой рост расходов просто, а оценить эффект от снятия с Директора по персоналу рутинных, базовых HR-функций крайне сложно. Особенно не имея опыта участия HR-директора в управлении бизнесом, о котором мы говорили выше. Прежде чем это произойдет, Ваш СЕО уже должен разделять идею о том, что продуктом Вашей работы является не отсутствие «текучки» и быстрое «закрытие» вакансий, а рост конкурентоспособности и успех бизнеса в целом.

Наиболее сложным шагом является изменение корпоративной культуры. Известно, что новые ценности встраиваются с огромным сопротивлением, а став нормой, они крайне тяжело разрушаются.

Road map

Итак, перед Вами краткое пошаговое руководство или, как сегодня модно говорить, дорожная карта пути к приобретению статуса бизнес-партнера.КРКH

Наш основной тезис: Предложение рождает спрос. Нет смысла ждать, что СЕО подойдет к Вам с предложением стать бизнес-партнером с завтрашнего дня. Продемонстрируйте свою компетентность в вопросах управления бизнесом. Принесите ощутимую, а лучше измеряемую пользу бизнесу. Организуйте реализацию HR-функции таким образом, чтобы снять с себя рутину, но при этом исключить значительный рост бюджета HR-подразделения. Меняйте оргкультуру, демонстрируя персоналу положительный эффект от открытого взаимодействия, генеральному директору открывая возможности честного открытого контракта с подчиненными, эффект от смены авторитарного или манипулятивного подхода на подход внутреннего рынка и так далее.

Но главный – первый шаг, который предстоит сделать на этом пути Директору по персоналу, - это сменить личные целевые и ценностные установки. Прежде всего необходимо сменить реактивный режим работы на проактивный. «Успешный HR-бизнес-партнер должен мыслить как бизнес-лидер» - пишет старший вице-президент IBM Рэндел Макдональд в книге «Директор по персоналу: Новая роль лидеров управления человеческими ресурсами»[4], - «Не просто как HR-лидер. Он должен оказывать влияние на стратегию бизнеса, участвовать в разработке программ, которые служат драйвером для движения всего бизнеса вперед». С другой стороны, следует помнить, что бизнес-партнер – это не весело. Это серьезный вызов и немалая ответственность. Одна из наиболее типичных причин неприятия делового партнерства собственниками и первыми лицами компаний – разрыв между идеями нижестоящих менеджеров по изменению бизнес-модели и готовностью нести ответственность за такие предложения. Готовы ли Вы принять на себя долю ответственности за успехи и потери бизнеса?

Наш второй главный тезис: Директор по персоналу становится бизнес-партнером ровно в тот момент, когда начинает мыслить как бизнес-партнер.