Работая в области консультирования, мы проводим исследования такого явления, как управленческое общение. Управление российскими компаниями имеет свои особенности. Исторически сложились две основные схемы управления: семейная и армейская. Это было обусловлено объективными причинами зарождения бизнеса в России. Но времена меняются, меняются и люди. Сегодня вопросы управляемости волнуют многих руководителей. Проблема безработицы начала 90-х сменилась проблемой дефицита квалифицированных кадров. Люди осознанно делают выбор в пользу той или иной компании. Сотрудники перестают подчиняться, заработная плата не является для них единственным стимулом. Поэтому стили руководства, присущие семейному и армейскому типу, перестали быть эффективными.

К сожалению, современные руководители меняются значительно медленнее, чем внешняя среда. На одном проекте руководитель крупного департамента компании задал нам вопрос: «Вот вы, консультанты, очень много говорите о мотивации. А можете ли вы назвать способ мотивации, который не требует материальных затрат?». Я ответила ему, что такой способ есть. Это мотивация в процессе управленческого общения.

В качестве примера можно привести следующую схему.

П – это объект воздействия (подчиненный сотрудник), РУКОВОДИТЕЛЬ – это субъект воздействия. При управленческом воздействии субъекта на объект последний переходит в некоторое состояние (П*). Задача руководителя - достичь того, чтобы новое состояние объекта, в которое он перешел после оказанного на него воздействия, способствовало достижению цели (Цель), ради которой было совершено это управленческое воздействие. Кроме того, новое состояние объекта должно быть таким, чтобы к достижению цели он шел осознанно и с максимальной эффективностью (Э). Под эффективностью в данном случае понимается получение результата не хуже ожидаемого при экономии ресурсов, выделенных для достижения поставленной цели.

На мой взгляд, нет ничего проще. Попробуйте применять это на практике постоянно! Эту схему можно использовать не только в управлении подчиненными, но и в общении с членами семьи, партнерами по бизнесу, контрагентами. Помните о цели вашего воздействия и применяйте те способы, которые помогут достичь цели через готовность объекта эту цель достигать.

К сожалению, в жизни мы не всегда можем удержаться от соблазна «топорного» воздействия, армейского «приказ-исполнение». Самое печальное, что многие руководители искренне думают, что приказной характер управленческого общения имеет позитивные результаты. «Раздал пряники» - и все сразу зашевелились! Хочется так думать, но, к сожалению, это не так. Даже если после очередного разноса руководителя подчиненные «зашевелились», это может быть только имитацией кипучей деятельности.

Ниже предлагаются результаты исследований, которые мы в течение года проводили в разных компаниях при общении с их руководителями. Большинство респондентов не считают управленческими ошибками (или затрудняются ответить однозначно) следующие модели поведения:

- модель управления «приказ-исполнение»;

- неприятие командной работы;

- неумение формулировать цели своей фирмы;

- неспособность обеспечивать фактическое выполнение решений;

- неумение использовать индивидуальные особенности работников;

- неумение формировать команду;

- склонность к самоцентризму, т.е стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

- подчеркивание упущений работников, а не оценка их достижений;

- «информационная алчность» - стремление знать и контролировать в организации все;

- склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову»;

- привычка назначать нереальные, т.н. «мобилизационные», сроки выполнения заданий;

- поспешность в выдаче заданий;

- пренебрежение своими обязательствами и обещаниями;

- интриганство;

- формализм;

- авралы;

- вера в непогрешимость своих решений;

- культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам;

- убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства;

- преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.

- склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз;

- привычка оценивать личность, а не поступки;

- публичная «порка»;

- неумение ставить задачу подчиненному;

- неумение контролировать подчиненных;

- склонность принимать решения импульсивно, под воздействием эмоций;

- критика начальника в присутствии его подчиненных;

- доведение принципов дисциплины до абсолюта;

- завышенная оценка потенциала работников.

А кто сказал, что это ошибки? Может быть, для вашей компании это единственно возможный способ управления? Может, у вас такие сотрудники, которые к другой модели общения не привыкли? Бывает и так. Все зависит от целей бизнеса и от собственной мотивации руководителя и/или собственника бизнеса.

Попытаемся разобраться на нескольких примерах, как отражаются модели поведения руководителя на подчиненных.

Неумение формулировать цели деятельности своей фирмы.

Постановка целей для русского человека – проблема ментальная. Одна из жизненных метафор русского народа – ПУТЬ. Просто путь, а не путь куда-либо. Поэтому и задания могут быть сформулированы так: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

Сформулировать цель, а потом донести до подчиненного так, чтобы он понял правильно, – этому нужно учиться. На прямой вопрос: «Какие цели у вашей компании?» - руководитель одной компании ответил: «Ну… чтобы мы росли, развивались». Достатоточно ли этой формулировки для того, чтобы подчиненный поставил себе цели, которые не только не противоречат «генеральной», но и будут способствовать ее достижению? Что необходимо сделать для их осуществления? Что значит «рост», а что «развитие»? Какой результат должен быть? Как этот результат будет оценен? Какие ресурсы будут в наличии? Для того чтобы получить прогнозируемый результат, ожидания руководителя должны быть понятны подчиненному.

Неумение ставить задачу подчиненному.

Я встречала одного руководителя, который искренне жаловался мне на непрофессионализм своих подчиненных и говорил о том, что ему нужны сотрудники, которые будут реализовывать его замыслы так: «Я должен только подумать о чем-то, а они уже должны сделать. А я им готовую идею предлагаю - они не могут ее реализовать». Наверное, каждый руководитель мечтает о подчиненных, способных угадывать желания, но это из области фантастики. Такого не бывает. Сотрудники не могут догадаться о наших желаниях. Сформулируйте четко, что вы хотите, запустите механизм генерации идей через групповую работу, участвуйте в этом процессе, найдите верное решение - и результат превзойдет ваши ожидания. Задача руководителя - организовать деятельность других людей, обеспечить их ресурсами, чтобы с наибольшей эффективностью добиться поставленной цели.

Привычка делать выводы – «всегда», «никогда».

Многие руководители искренне полагают, что обладают уникальным методом управления подчиненными, добавляя сарказм в критику. Например: «Ты, Иванов, никогда не понимаешь с первого раза, поэтому для тебя специально повторяю…». Казалось бы, ничего особенного в этой фразе нет. Но надо быть уверенным на сто процентов, что Вы знаете уровень эмоциональной зрелости этого сотрудника. Сможет ли он отнестись к Вашей фразе, как к невинной шутке, или она заденет его чувства. В последнем случае ему необходимо будет время, чтобы прийти в себя, а потом самостоятельно замотивировать себя на выполнение данного Вами задания «с огоньком», а не для галочки.

Критика начальника в присутствии его подчиненных.

Часто встречающееся явление в российских компаниях. Управленческой ошибкой такая критика считается потому, что не только не дает положительного результата, но, наоборот, подрывает авторитет руководителя в глазах его подчиненных. Если вышестоящий руководитель устраивает «разнос» нижестоящему в присутствии подчиненных последнего, то он «отбирает» делегированное тому право нести ответственность за подчиненных, так как ставит руководителя на одну ступень с его сотрудниками.

Убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства.

К сожалению, это наиболее распространенное мнение многих руководителей. Кроме того, не многие руководители знают, что управление – это целая наука. Любая организация развивается по определенным законам, которые необходимо знать. На успех и неуспех многих компаний большее влияние оказывают внутренние организационные проблемы, чем внешние факторы. На внешние факторы (такие как изменения законодательства, экономическая и политическая ситуация в стране) мы не можем влиять. На внутренние факторы (управляемость, эффективность, мобильность, инновационность) руководители организаций влиять обязаны.

Преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.

Лояльность сотрудников – несомненно, бесценный капитал для любого руководителя. Но не надо строить иллюзий, что лояльность некоторых сотрудников безгранична и постоянна. Часто бывает, что на ключевые посты ставятся люди «проверенные», с которыми «съеден не один пуд соли». Со временем оказывается, что эти люди не способны решать задачи, которые необходимы организации для достижения ее целей. Возникает нравственно-экономическая дилемма: на какую позицию переместить родственника или друга, чтобы и его не обидеть, и бизнесу не навредить.

Склонность принимать решения импульсивно, под воздействием эмоций.

Многие руководители, с которыми мне приходилось общаться, полагали, что они имеют полное право выплескивать собственные эмоции. Ведь они несут огромную ответственность за бизнес, за людей, а эти люди часто не оправдывают их надежд. В порыве эмоций руководитель не контролирует свои слова, срывается на крик, иногда даже на оскорбления. Это яркий пример того, как объект воздействия переходит в такое состояние, находясь в котором невозможно анализировать ситуацию, принимать меры, чтобы не допустить подобного в будущем. Остается лишь обида, которая со временем может перерасти в более глубокое чувство – неприятие. Что может быть хуже неприятия подчиненным собственного руководителя?

Кроме того, эмоции застилают разум. Они не дают возможности спокойно оценить ситуацию и прийти к правильному решению. Решение, принятое под воздействием эмоций, часто идет вразрез с ранее достигнутыми договоренностями. Это подрывает доверие к руководителю, ставит под сомнение его надежность, ответственность, а иногда даже вызывает жалость. Принесет пользу вам такая репутация?

Мы готовы обсудить с Вами эти вопросы. Вы можете позвонить (495) 850-54-82 или написать нам: .