1. Система, а не тренинги.

«340 млрд.$ тратится на тренинги. Это великое ограбление! Люди, заказывающие тренинги - это падкие на быстрые решения люди», - так начал выступление один докладчик на конференции по теме маркетинга и продаж. Эксперт приводил много примеров из практики, когда тренинги по развитию навыков продаж не приводили к ожидаемым результатам.

Не могу согласиться с такой категоричной оценкой, так как на собственном опыте неоднократно убеждалась в пользе тренингов. Тем не менее, система обучения и управления знаниями приводит к более высоким и стабильным результатам. Тренинги - часть этой системы.

Система обучения и управления знаниями предусматривает:

• регулярность обучения


• практическую применимость знаний


• совершенствование навыков


• сохранение и накопление знаний внутри организации


• обмен знаниями и опытом внутри организации


• экономию бюджета на обучение

Системы обучения и управления знаниями, которые я помогала внедрять в разных компаниях, отвечали всем перечисленным выше параметрам. Более того, руководители организаций научились управлять знаниями и превращать их в конкурентное преимущество бизнеса.

Рассмотрим этапы внедрения системы обучения в отделе продаж.

2. Первый этап. Диагностика системы продаж.

Перед внедрением системы обучения и управления знаниями необходимо провести диагностику системы продаж. Не все задачи бизнеса можно решить с помощью обучения.

Приведу примеры задач, решение которых требует специальных методов:

•          позиционирование и конкурентные преимущества;

•          система управления продажами;

•          бизнес-процессы и коммуникации;

•          корпоративная культура.

Можно долго и упорно тренировать продавцов, заставлять заучивать скрипты, учить отрабатывать возражения клиентов и т.д. Эти мероприятия бесполезны, если коммерсанты не обеспечены ресурсами для выполнения планов продаж. Инвестиции в обучение превратятся в бессмысленные затраты, если компания не решила вопросы с позиционированием, не сформировала конкурентные преимущества, не внедрила систему управления продажами, не навела порядок в бизнес-процессах и коммуникациях, не сформировала корпоративную культуру для поддержки клиентского сервиса на необходимом уровне.

Если диагностика обнажает упомянутые выше проблемы, то необходимо их устранить. В противном случае расходы на обучение сотрудников отдела продаж обернутся упомянутым выше «великим ограблением».

3. Второй этап. Анализ работы менеджеров по продажам.

После решения задач первого этапа можно приступать к разработке системы обучения. Для начала важно провести детальный анализ выполнения функций менеджерами отдела продаж.

На каждом этапе того или иного бизнес-процесса продавец выполняет много разных функций: общается с клиентами, отправляет клиенту коммерческое предложение, оформляет документы, проводит переговоры и т.д. Следует зафиксировать, как сотрудники отдела выполняют задачи, которые приводят к результату.

Если наш продавец выполняет перечисленные выше функции правильно, то вероятность получения запланированного результата с минимальными затратами существенно повышается.

На данном этапе важно ответить на вопросы:

1. Какое выполнение функций будет считаться правильным, или эталонным?


2. Как сейчас сотрудники выполняют функции?


3. Насколько опасна разница между эталонным и фактическим поведением?


4. Какие ресурсы использует сотрудник?


5. С какими трудностями сотрудник сталкивается?

Пример из практики.

По итогам наблюдения за работой менеджеров по поиску и привлечению новых клиентов, обнаружились проблемы. Дело в том, что менеджеры бесцельно «блуждали» по выделенной территории в поисках потенциальных клиентов. Предпринимаемые попытки заинтересовать потенциальных клиентов предложением компании не приводили к результатам.

Причина подобных неудач заключалась в следующем:

• менеджеры не были обеспечены чёткими критериями для идентификации целевого клиента;


• менеджеры пытались заинтересовать продукцией нецелевых клиентов;


• у менеджеров не оставалось времени на тщательную подготовку к работе с целевыми клиентами.

4.Третий этап. Эталонное поведение сотрудников.

На данном этапе необходимо сформулировать критерии эталонного выполнения функций сотрудниками отдела продаж.

Пример из практики.

В одной компании эталонное выполнение функций по мониторингу территории менеджерами отдела продаж выглядело так:

• менеджер обеспечен чёткими критериями целевого клиента;


•  на основании критериев менеджер безошибочно идентифицирует торговую точку;


• менеджер составляет план посещения потенциальных клиентов;


• менеджер фиксирует в специальном отчёте информацию о потребностях потенциальных клиентов;


• на основании полученной информации менеджер принимает решение о способах взаимодействия с клиентом;


• менеджер организует и проводит переговоры с потенциальными клиентами;


• менеджер анализирует результаты переговоров и принимает дальнейшие решения по взаимодействию.

5. Четвертый этап. Ликвидация несоответствий.

Анализ выполнения функций сотрудниками отдела продаж может показать, что действия сотрудников хаотичны и неэффективны. В этом случае необходимо ликвидировать обнаруженные проблемы.

Пример из практики.

Список задач по ликвидации проблем в упомянутой ранее компании:

• разработать портрет целевого клиента для использования сотрудниками;


• составить памятку для сотрудников по планированию визитов;


• разработать шаблон сбора данных мониторинга потенциальных клиентов;


• обучить сотрудников методам принятия решений на основе данных мониторинга.

Для каждого бизнес-процесса, в котором задействованы сотрудники отдела продаж, следует разработать документы: шаблоны, памятки, чек-листы, скрипты, иные материалы для обучения. (Таблица.1).

Таблица.1. Документы для обучения сотрудников на каждом этапе бизнес-процесса «Мониторинг территории с целью поиска новых клиентов».

При разработке скриптов, стандартов, регламентов, и иных документов важно найти «золотую середину» между двумя крайностями. Тотальное документирование всех действий и полное отсутствие регламентации одинаково вредно для бизнеса.

Основная цель стандартизации и формализации заключается в том, чтобы снять неопределенность, снизить риски ненадлежащего выполнения функций. Вместе с тем, важно сохранить определённую свободу действий для гибкого реагирования сотрудников на разнообразные ситуации.

6. Пятый этап. Методы обучения сотрудников.

Шаблоны, памятки, чек-листы, скрипты и прочие документы - это фундамент для обучения сотрудников отдела продаж. Сами по себе документы ничего не стоят, пока сотрудники не научились выполнять функции в соответствии с предписаниями.

Следующим этапом, после разработки документов, становится выбор метода обучения сотрудников.

Методы обучения сотрудников отдела продаж:

• обучение с помощью кейсов и деловых игр;


• обучение с помощью аудио или видео уроков;


• обучение с помощью чтения книг, инструкций и т.д.;


• обучение действием, action learning;


• индивидуальный и групповой коучинг;


• тренинги, мастер-классы, семинары.

Метод обучения подбирается индивидуально для каждой задачи. Например, для отработки навыков ведения переговоров хорошо сочетать тренинг и деловые игры. На тренинге сотрудники получают знания и пробуют отработать навык. Для того чтобы навык закрепился, нужны регулярные тренировки. С этой задачей идеально справляются деловые игры. 

Для обучения технологическим свойствам продукта подходит самостоятельное обучение, изучение инструкций, просмотр видео уроков или специальные семинары.  Проверить усвоение теории можно с помощью тестов.

Сложные ситуации по работе с новыми клиентами или продуктами стоит разобрать на совместных сессиях в формате case-study. В сессии участвуют, как правило, все сотрудники отдела продаж. В ходе группового обсуждения рождаются новые приёмы взаимодействия со сложными клиентами, появляются внезапные полезные находки.

Важно помнить, что мероприятия по обучению должны быть регулярными, актуальными, помогать сотрудникам в достижении рабочих целей.

7. Шестой этап. Мониторинг и корректировка.

Регулярный мониторинг знаний и навыков позволяет убедиться, что сотрудники усвоили знания и овладели навыками. Важно отслеживать все изменения на рынке и своевременно реагировать, проводя обучение с помощью подходящего метода.

На регулярной основе необходимо отслеживать соблюдение сотрудниками внедрённых стандартов. Делать это можно разными способами: наблюдать за работой сотрудников в офисе, присутствовать на переговорах, выезжать с менеджерами «в поля».

Успешный опыт следует делать достоянием всего отдела продаж. Неудачные кейсы стоит разбирать на общих встречах. Совместные обсуждения с сотрудниками отдела продаж позволяют придумывать альтернативные способы выхода из самых сложных ситуаций. Коллективное обсуждение деловых ситуаций обладает мощным развивающим эффектом и повышает уровень компетентности всех сотрудников.

Весь опыт, как положительный, так и отрицательный, должен быть зафиксирован в корпоративной базе знаний. Накопленный сотрудниками опыт – это прочный фундамент для дальнейшего совершенствования и развития всей организации.

8. Заключение.

Может показаться, что внедрение подобной системы обучения и управления знаниями займёт много времени и потребует огромных ресурсов. Да, придётся потрудиться. Наградой за усилия станет отлично функционирующая система обучения и управления знаниями.

Все знания, опыт, накопленные лучшие практики достижения успеха останутся в организации. Уход сотрудников, даже самых лучших, ключевых, опытных не отразится на работе компании. Кроме того, компания сможет получить конкурентное преимущество в виде знаний и навыков своих сотрудников, что укрепит отношения с клиентами в долгосрочной перспективе. В конечном счете, это обязательно отразится и на финансовых показателях компании.