Работая над проектами в сфере консалтинга, я часто слышу вопросы собственников бизнеса: «А как отразится на прибыли компании результат работы консультантов?» или «Какой экономический эффект я получу по окончании работы с консультантами?». Сегодня у многих российских предпринмателей есть опыт работы с консультантами. У кого-то этот опыт позитивный, у кого-то негативный. Но, как мне кажется, у многих владельцев российского бизнеса нет четкого понимания, кто за что отвечает в процессе взаимодействия консультанта и клиента. Где заканчиваются полномочия одного и начинаются полномочия другого?

Это вполне естественно для России, так как консалтинг - явление новое, несмотря на свою 18-летнюю историю. 18-20 лет в масштабе развития экономики не достаточно для формирования культуры взаимодействия консультантов и клиентов. Поэтому мы часто сталкиваемся с подменой понятий.

Консультанта воспринимают в совершенно разных ролях:

• панацея


• ангел-спаситель


• фокусник


• учитель


• провидец


• козел отпущения


• мошенник, «хочет денег взять ни за что»


• и так далее.

Правилами кодекса корпоративной этики нашей компании установлено, что если результат работы консультанта негативный, то виноват консультант, независимо от объективных обстоятельств. К объективным обстоятельствам можно отнести:

• неготовность клиента к консультированию и проведению изменений;


• неготовность клиента меняться самому, менять традиции и ритуалы;


• противодействие изменениям со стороны управленческой команды.

Тем не менее, именно потому, что консультант не соответствует ни одной из вышеперечисленных ролей, вопрос границ ответственности консультанта и клиента не относится к числу второстепенных. До начала работы с клиентом крайне важно определить границы консультирования, а именно:

• Какую проблему (задачу) мы решаем?


• Какой результат мы хотим получить?


• Как мы будем понимать, что мы достигли этого результата?


• Что каждый из нас (и консультант, и клиент) готов сделать для достижения этого результата?


• Что каждый из нас (и консультант, и клиент) не готов сделать для достижения этого результата?


• Кто возьмет ответственность за организацию работы управленческой команды (или экспертов из числа сотрудников компании)?


• Что будет, если кто-то из нас нарушит взятые на себя обязательства?

Список вопросов можно продолжать, в зависимости от масштаба проекта и целей консультирования. Однако базовые измерители успешного консультирования должны быть обозначены и приняты и консультантом, и клиентом. И в этом в одинаковой степени заинтересованы обе стороны.

Теперь рассмотрим подробнее, что можно ожидать от консультанта на разных этапах консультационного процесса. Схематично возможные этапы консультирования изображены на рисунке ниже.

Развитие управленческого мышления.

Попробуем разобраться, что означает «развитие управленческого мышления».

«Мышление — опосредованное и обобщённое отражение действительности, вид умственной деятельности, заключающейся в познании сущности вещей и явлений, закономерных связей и отношений между ними».

Управление как функция (по нашему мнению) - это целенаправленное воздействие на людей либо иные объекты управления с целью направить их действия и получить запланированный результат.

Таким образом, под управленческим мышлением предлагаю понимать способность познавать, анализировать, сопоставлять факты, информацию, явления, связанные с осуществлением управленческого воздействия.

Под развитием обычно понимают эволюцию, прогресс, качественное изменение.

Следовательно, развитие управленческого мышления — это обновление знаний в сфере управления, переосмысление прежнего опыта, своего рода upgrade, обновленное видение ситуации в своей организации, иное видение ситуации на рынке, в отрасли.

Что может сделать консультант для развития управленческого мышления собственников или менеджеров, умудренных опытом успешного бизнеса и/или искушенных образованием в бизнес-школе?

В первую очередь, консультант поставит перед собственником правильные вопросы, которые будут “толчком” к переосмыслению прежнего опыта и знаний.

Пример из консультационной практики. На групповой сессии с управленческой командой мы обсуждали вопрос, какие качества больше всего ценятся в сотрудниках в их компании. Исполнительность - главное качество для сотрудников, по мнению руководителей компании. «Мы страдаем от неисполнительности сотрудников, нам приходится усиливать контроль за действиями сотрудников. Люди распустились. Принятые решения не исполняются».

Вместе с руководителями компании мы стали разбираться с данной проблемой, обсуждать примеры из практики. После чего начали разбираться с понятиями. Кто такой хороший исполнитель? В толковом словаре Даля об исполнительном человеке читаем: «Хорошо и скоро исполняющий, точный, надежный в поручениях, послушный, исправный».

Мы стали обсуждать с управленческой командой, какие проблемы они хотят решить с помощью исполнительности, и пришли к выводу, что на самом деле они страдают от отсутствия ОБЯЗАТЕЛЬНОСТИ в отношениях между сотрудниками и подразделениями. В чем разница между исполнительностью и обязательностью? Мы сравнили эти две компетенции и вот что получили:

Исполнительность	Обязательность
Точно исполнять указания, поручения, приказы, задания	Принять на себя ответственность за результат работы
Своевременно предоставлять отчеты о выполненных работах	Нацелиться на то, что СДЕЛАТЬ, а не на то, что ДЕЛАТЬ
Делать то, что сказали	Проявлять творческий подход, предлагать разные варианты, искать наиболее эффективный способ решения задачи
Не проявлять инициативу	Не ждать указаний, искать возможности и использовать все имеющиеся ресурсы для получения результата

Какой же получается вывод? Какие требуются сотрудники - ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЕ или ОТВЕТСТВЕННЫЕ, - решать каждому руководителю самостоятельно. То, что поразило меня как консультанта, - это несовместимость требуемого качества (исполнительность) и задачи увеличения доли рынка, стоящей перед компанией. Для решения этой задачи, на мой взгляд, нужны люди с предпринимательским потенциалом, активные, целеустремленные, ОТВЕТСТВЕННЫЕ и самостоятельные.

Что касается проблемы безответственности, поразившей компанию, то причины ее мы искали в сложившейся культуре управления вместе с руководителями компании, отвечая на вопросы:

• Почему сотрудники не берут на себя ответственность?


• Что обычно случается, если сотрудник допускает ошибки в работе?


• Как ставятся задачи работникам?


• Как осуществляется процесс контроля?


• Как обеспечиваются ресурсами сотрудники, отвечающие за результат?


• Как собираются и обсуждаются идеи работников?


• Как поощряется инициатива?


• Какие сотрудники делают карьеру в компании?

После проведенной с управленческой командой сессии предстояла длительная работа по формированию культуры взаимной ответственности, построению системы управления, обучению менеджеров. Благодаря тому, что был «запущен» процесс мышления управленческой команды, мы смогли продвинуться в проведении изменений. Процесс развития управленческого мышления заключался в переосмыслении причины, которая, на первый взгляд, лежала на поверхности (отсутствие исполнительской дисциплины). Управленческая команда пришла к пониманию того, отчего это происходит и как этим управлять.

Рефлексия.

Рефлексия – это склонность к анализу своих переживаний, размышлению о своем внутреннем состоянии.

В управленческой деятельности под способностью к рефлексии понимается способность руководителя, осуществляющего управление, анализировать прошлый опыт и извлекать из него уроки. Рефлексия полезна, если она помогает увидеть возможности для движения вперед. Рефлексия вредна, если она превращается в самокопание и приводит к депрессии.

Чем может быть полезен консультант на этом этапе? Консультант поможет направить рефлексию не только первого лица, но и управленческой команды на извлечение пользы из предыдущего опыта.

Приведу пример из консультационной практики. В период подготовки к проведению стратегической сессии мы с управленческой командой анализировали ситуацию, в которую попала компания: потеря рыночных позиций, усиление позиций конкурентов. Целью такой групповой рефлексии было осозние того, почему компания оказалась в подобной ситуации и что нужно сделать, чтобы ее исправить.

Первоначально аргументы управленческой команды звучали так: «Это естественный процесс. Появляются новые конкуренты, рынок насыщается». Безусловно, с закономерностями развития рынков и отраслей не поспоришь. Но что сделала компания для упреждения подобных тенденций?

Cистемы сбора и анализа информации с рынка не было. Конкурентные преимущества не были значимыми. Сравнение себя с конкурентами не проводилось. Макротенденции не изучались и не анализировались. Разрабатывать стратегию и пытаться решать проблемы компании без осознания того, почему были упущены возможности, — напрасная трата времени. Многие организации очень легко теряют голову от первых рыночных успехов. Многие организации очень быстро начинают воспринимать достигнутое как вечное и планировать свой успех в геометрической прогрессии. Стратегия отличается от долгосрочного планирования тем, что предусматривает варианты выхода из ситуаций, которые нельзя спланировать. Поэтому до подготовки к проведению стратегической сессии было крайне важно осознать упущенные возможности, чтобы больше не повторять ошибок.

Освоение новых знаний.

“Очень немногие люди, и притом только самые замечательные, способны просто и откровенно сказать: «Не знаю»” .

Д. И. Писарев

Одной из составляющих работы консультанта является обучение клиентов новым знаниям. Это происходит потому, что предметная деятельность, например, консультанта по управлению связана с организацией так же, как связан ресторанный бизнес с едой, производство аккумуляторов с автомобилем. Консультант изучает и обобщает опыт работы успешных компаний, обменивается знаниями с коллегами-консультантами, постоянно учится, накапливая багаж знаний. Менеджер или собственник решает практические бизнес-задачи ежедневно. Вырваться из рутины оперативного управления часто не бывает времени. Предпринимательская и управленческая деятельность требует полной самоотдачи “здесь и сейчас”. Поэтому для бизнесменов и руководителей необходимы формы обучения, удовлетворящие требованиям:

• в удобное время


• обучение на конкретных примерах деятельности своей компании


• возможность применения знаний в практической деятельности сразу (“изучил-примени”)

Для таких ситуаций в арсенале консультанта имеется метод “Консультационное обучение”. С помощью данного вида обучения можно обновить знания или получить новые, например:

• методы сравнения с конкурентами


• методы анализа рынка


• способы постановки задач сотрудникам


• проведение совещаний


• анализ показателей работы предприятия


• оценка привлекательности рынка


• анализ продукции предприятия


• анализ клиентов предприятия


• анализ маркетинговых проблем


• определение служебных функций

Для решения задач бизнеса требуются совместные усилия всей управленческой команды. Поэтому говорить на одном языке, понимать задачи каждого подразделения, ситуацию на рынке, цели компани необходимо для совместной эффективной работы. Консультант по управлению может сыграть важную роль интегратора общих знаний и помочь выработке единого языка общения.

Активизация деятельности.

“Большинство людей считают неразрешимыми те проблемы, решение которых их мало устраивает...”

Для решения любой проблемы в компании необходимо провести изменения. Но любые изменения вызывают тревожность у членов организации. Тревожность в свою очередь может вызвать сопротивление и противодействие. Как сделать так, чтобы люди, от которых зависит решение проблем, стали заинтересованными лицами?

Приведу пример из консультационной практики. После проведения организационной диагностики мы проводили ряд консультационных сессий для управленческой команды, целью которых было: повысить мотивацию к изменениям, обучить командным формам взаимодействия, добиться эффекта синергии.

Когда стратегия компании была утверждена, необходимо было научить работать команду так, чтобы реализовать разработанную стратегию. Групповые работы по созданию планов, оценке результатов достижения этих планов, координации взаимодействия между подразделениями, формированию кросс-команд привели к согласованности действий, придали мотивационный импульс руководителям и ключевым сотрудникам, от которых зависели изменения.

“Активизация деятельности” как метод дает хорошие результаты при разработке и внедрении системы документооборота в компании, построении и внедрении системы подбора и адаптации новых сотрудников. Главная польза консультантов для компании в таких ситуациях — способность сохранять нейтральность. Когда решается проблема, затрагивающая интересы разных подразделений, то разрешение ее внутренними силами осложняется позиционностью, которая неизбежна в силу объективных причин, стремлением выделить свое подразделение, защитить собственные интересы в ущерб общефирменным целям.

Повышение прибыли, сокращение потерь и убытков.

Вот мы и подошли к главному вопросу: как работа консультанта влияет на экономические показатели консультируемой компании?

Нередко в процессе организационной диагностики или при анализе бизнес-процессов открываются «дыры», в которые уходит собственность компании: деньги, знания, технологии, опыт. Обнаружение подобных “дыр” - это первый шаг к защите собственности бизнеса.

Результаты работы консультантов не всегда можно измерить количественными показателями, но всегда можно оценить. Если вернуться к схеме в начале статьи, то можно увидеть, что к получению экономического эффекта от работы консультантов ведут следующие ступени:

• развитие управленческого мышления


• рефлексия


• освоение новых знаний


• активизация деятельности.

Получение результатов на каждой ступени выражено по-разному. Если на этапе развития управленческого мышления удалось поставить правильные вопросы и начать искать на них ответы, то это уже результат. Бывает, что этого достаточно, чтобы у управленческой команды запустился процесс рефлексии и возникла потребность в освоении новых знаний. Новые знания нужно будет применить, и это приведет к активизации деятельности всей компании. А компания, заряженная энергией позитива, готовая к изменениям и освоению новых знаний, способна создавать устойчивые конкурентные преимущества и достигать поставленных целей.

Мы готовы обсудить с Вами эти вопросы. Вы можете позвонить (495) 540-54-82 или написать нам.