Схемы, инструкции и много макулатуры

Да, конечно появятся схемы рабочих процессов, карты, инструкции, регламенты, возможно даже процессные должностные инструкции, памятки, скрипты и так далее. Но это всё в какой-то мере побочные продукты, а в какой-то – не продукты вообще. Это лишь инструменты для реализации настоящей цели по описанию бизнес-процессов.

Фактически, результат оптимизации бизнес-процессов – работа без сбоев и потерь. Представили? Нет авралов, косяков, нарушений, брака…

Каждый сотрудник знает ЧТО, КАК и КОГДА ему нужно делать.

Реальные результаты

И всё-таки важно определить для себя, какого именно результата вы ожидаете от описания и оптимизации бизнес-процессов. От этого во многом зависит выбор методологии проекта оптимизации. Задайте себе вопрос: «Какую именно проблему я хочу решить с помощью оптимизации бизнес-процессов?». «Что должно измениться после оптимизации бизнес-процессов?».

Рассмотрим несколько примеров выявленных проблем при проведении проектов по  оптимизации бизнес-процессов из нашей практики.

Проблема: перекладывание ответственности с одного подразделения на другое; конфликты между подразделениями и/или сотрудниками.

Результат оптимизации бизнес-процессов. Определили моменты перехода ответственности от сотрудника к сотруднику. Ввели процедуры, позволяющие фиксировать момент перехода ответственности. Выявили внешние факторы, являющиеся причиной сбоев, и минимизировали влияние на процессы. Создали систему мотивации, стимулирующую сотрудников искать решение сообща, в том числе за рамками их функциональных обязанностей. 

Проблема: отрицательная динамика продаж или производственных показателей; отсутствие роста продаж некоторых ассортиментных групп; жалобы клиентов на неудовлетворительное качество товаров или услуг.

Результат:  Проанализировали имеющийся алгоритм работы. Выявили блоки работ, которые приводят к отрицательному результату на выходе бизнес-процесса. Определили, возможно ли решение проблемы организационными мерами.  

Качество выпускаемой продукции марки Х оказалось ниже ожидаемого  из-за неудовлетворительного качества сырья. Эту проблему мы решили организационными мерами, заменив сырье на более качественное. 

Замена сырья для производства продукции марки Y на более качественное привело к увеличению себестоимости, что делало продукцию неконкурентоспособной. В этом случае нам пришлось оптимизировать все процессы, влияющие на себестоимость и даже немного  изменить бизнес-модель. В данном случае решение было,  как в плоскости организационных преобразований, так и за рамками бизнес-процессов.

Качественная продукция из качественного сырья для производства продукции марки Z  не находит своего покупателя из-за появившегося на рынке товара-заменителя. Решение данной проблемы лежало за рамками оптимизации процессов.  В данном случае пришлось  изменить рыночную  стратегию.

Проблема: рост затрат, не позволяющий получить конкурентоспособную продукцию.

Решение: Мы определили все точки формирования затрат. После этого мы выяснили, какие затраты снижать можно, а какие нельзя. Мы внедрили систему принятия решений, которая позволяла оценить влияние затрат на финансовый результат. В данном случае оптимизации подверглись бизнес-процессы управления.