Часто процессное управление противопоставляют функциональному. Что лучше, спрашивают нас: управлять процессами или функциями в рамках организационной структуры?
Давайте разбираться, в чем разница и можно ли противопоставлять один подход другому.
Функциональный подход
При функциональном подходе организация представляет собой иерархию должностей, объединенных в структурные подразделения. Управление осуществляется сверху вниз в рамках структурных подразделений. Руководитель структурного подразделения отвечает за результат своего подразделения и располагает ресурсами для обеспечения этого результата.
Когда проблем не возникает?
Когда ценный конечный продукт, который выпускает на внутренний рынок данное подразделение, может быть изготовлен силами данного подразделения, не требуя ресурсов от других структурных подразделений компании.
Когда возникают трудности?
Когда для изготовления ценного конечного продукта, либо для выполнения своих показателей структурному подразделению необходимы ресурсы извне. Например: необходима информация, согласование, управленческое решение, полуфабрикат и т.д. При этом полномочий запросить необходимую информацию или ресурсы у данного подразделения нет. Полномочия руководителя отдела, департамента, филиала и т.д. заключены в границах конкретного отдела, департамента, филиала и т.д. Потребовать предоставления необходимых ресурсов или информации вовремя руководитель отдела в функциональной структуре не может.
Например, отдел продаж передал заявку в производство. Руководитель отдела продаж отвечает за своевременную поставку заказа клиенту. Производство не смогло начать работу по заявке, так как отдел снабжения вовремя не закупил необходимые материалы. В итоге – сроки поставки клиенту нарушены.
Руководитель отдела продаж несет ответственность перед клиентом, но фактически никак не может повлиять на скорость и качество производства.
Апологеты процессного подхода считают, что подобного рода сбои возникают только потому, что в организации не внедрен процессный подход. Вот если бы у руководителя отдела продаж были полномочия требовать от производства, снабжения, прочих служб своевременного исполнения своих обязанностей, тогда бы… клиент получил заказ вовремя.
Давайте рассмотрим, как описанный выше кейс мог быть реализован в компании, управляемой по процессам.
Процессно-ориентированная организация
Объектами управления в процессно-ориентированной организации являются не структурные подразделения, а сеть бизнес-процессов.
Под бизнес-процессом понимают последовательную цепочку взаимосвязанных работ, которые в конечном итоге создают ценный конечный продукт.
Вместо руководителя структурного подразделения, чьи полномочия ограничены отделом, департаментом или филиалом, в системе управления организации появляется владелец бизнес-процесса.
Владелец бизнес-процесса наделен необходимыми ресурсами, чтобы обеспечить получение ценного конечного продукта.
Итак, вернемся к нашему кейсу с заказом клиента.
Руководитель отдела продаж является владельцем бизнес-процесса «Поставка заказа клиенту». Данный процесс начинается с операции «Размещение заявки клиентом» и заканчивается операцией «Получение заказа клиентом». Получается, что все этапы производства продукции контролируются руководителем отдела продаж. У последнего имеются полномочия требовать и от производства, и от отдела снабжения и от прочих служб своевременного выполнения своих обязательств. Единоначалие воспринимается как спасение от неуправляемости.
Является ли единоначалие гарантией своевременного изготовления и поставки заказа клиенту?
На наш взгляд, не всегда.
Причиной сбоев в описанном выше кейсе стало отсутствие механизма координации между отделами. Производство нарушило сроки не потому, что руководитель отдела продаж вовремя не топнул ногой, а потому, что на то были иные причины. Участвующие в процессе создания ценного конечного продукта структурные подразделения не выполнили свои функциональные обязанности в срок. Отдел снабжения вовремя не закупил материалы, производство не запустило заказ в работу.
Если отсутствует механизм координации и согласования, то не имеет значения, какой подход – процессный или функциональный использует организация.
Золотая середина: управляемая организация
Принято считать, что управление организацией, как цепью взаимосвязанных процессов, обеспечивает непрерывность управления и избавляет организацию от так называемых «зон безответственности». Это когда одно подразделение или сотрудник передает другому необходимый для производства ценный конечный продукт несвоевременно, либо ненадлежащего качества.
Как решить проблему неуправляемости и обеспечить непрерывность управления?
Если вы являетесь приверженцами функционального подхода, то необходимо четко описать критерии выпускаемого подразделениями ценного конечного продукта. Если для создания ЦКП вам необходимы ресурсы другого подразделения – сформулируйте и согласуйте свои требования.
Если ваш ЦКП является основой для разработки ЦКП другого подразделения – согласуйте критерии качества и сроков.
Задача управления заключается в своевременном выявлении сбоев, в профилактике проблем, которые могут привести к невыполнению взятых на себя обязательств.
Простым и удобным инструментом согласования взаимных обязательств является «Матрица взаимодействия».
Если же вы решили управлять организацией как сетью взаимосвязанных процессов, то согласование требований к ЦКП можно провести на уровне требований к «входам» и «выходам» бизнес-процессов.
Таким образом, описание бизнес-процессов помогает представить процесс создания ЦКП в виде последовательных действий. Процессы могут быть описаны как в рамках одного структурного подразделения, так и в виде сети сквозных процессов.
Само по себе описание бизнес-процессов не обеспечит непрерывность управления, если не будет обеспечен механизм координации и согласования взаимных требований участников процессов.
Хорошо управляемая организация – это прежде всего, организация с определенной культурой управления и внедренной системой регулярного менеджмента.
