Однажды к нам обратился наш клиент (директор производственного предприятия) с вопросом: «Мы хотим оптимизировать бизнес-процессы, нам понравился ваш подход. Но в настоящее время мы уже работаем с консультантом по СМК, который тоже описывает бизнес-процессы и делает нам регламенты. Мы запутались. Объясните, чем ваш подход отличается от того, что мы делаем сейчас по СМК».
Подобные вопросы поступают к нам часто. Поэтому мы решили опубликовать ответ на вопрос нашего клиента. Надеемся, это будет полезно и для вашего бизнеса.
Главное, с чем необходимо определиться, так это с целью внедрения СМК именно на вашем предприятии.
Система менеджмента качества – это часть системы управления организацией. Требования к СМК изложены в международном стандарте ISO 9001:2008, который так и называется «Системы менеджмента качества. Требования». Но, к сожалению, на многих предприятиях эта система внедряется без учета фундаментальных принципов, лежащих в её основе.
Мы часто встречали организации, у которых имеется сертификат СМК, но система менеджмента при этом не соответствует изложенным в стандарте ISO требованиям. Почему так происходит?
Случается, что сертификационные компании (именно так было и у вышеупомянутого клиента) описывают бизнес-процессы, составляют огромное количество регламентов, вручают их руководству, выдают сертификат ISO и… уходят. Компания остается с кипой документов, описывающих как надо правильно работать. Но реальных изменений в культуре управления, в поведении сотрудников не происходит.
О корпоративной культуре читайте здесь:
http://www.rusconsult.ru/common/stati-nashih-ekspertov/upravlenie-personalom/management_774.html
Давайте разберемся, почему это происходит, и что мешает полноценному внедрению СМК на российских предприятиях.
СМК – это не технология, а прежде всего система ценностей, философия ведения бизнеса.
В основе системы менеджмента качества лежат 8 основных принципов. Рассмотрим их.
- Организация должна знать своих потребителей.
Этот принцип еще формулируется, как «ориентация на клиентов». Это означает, что организация должна определиться с тем, какую ценность она создает для клиентов. И дело не в декларациях в стиле «Клиент всегда прав», а в разработке бизнес-модели, которая способна обеспечить долгосрочное конкурентное преимущества, а также в изменении культуры ведения бизнеса.
Культура ведения бизнеса должна обеспечить и клиентную ориентацию внутри компании. Т.е. в компании все сотрудники являются друг другу «внутренними клиентами», а это значит, создают ценность и для своего внутреннего клиента (для того, которому передается результат труда). При таком отношении к делу резко снижается и количество брака, и потери. Некачественный продукт не принимается внутренним клиентом.
Примеры некачественного «внутреннего продукта»: некорректная заявка снабженцу на приобретение расходных материалов; или несвоевременно предоставленный отчёт; недостоверная информация, переданная в смежную службу или отдел и т.д.
Отношение друг к другу как к клиенту вынуждает работающих в компании людей согласовывать действия и результаты труда так же, как компания согласовывает со своими внешними клиентами требования к продуктам или услугам. В компаниях, где первый принцип СМК реализован, усилия людей сосредоточены на создании ценности для клиентов, на поиске способов улучшить свою работу, а не на внутренних конфликтах.
О построении системы клиентского сервиса:
http://www.rusconsult.ru/common/news/news_2542.html
- Лидерство руководства.
Как вам этот принцип? Лидерство исключает авторитаризм и нарциссизм первого лица. Лидерство предполагает открытый диалог с сотрудниками и умение слышать чужую точку зрения.
Для успешной реализации СМК лидер (первое лицо) должен непосредственно участвовать во всех организационных преобразованиях. Участвовать – это подавать личный пример, менять привычные формы и методы управления, заменяя их наиболее эффективными.
Эксперты по СМК помогут составить регламенты. Но внедрять их должен лидер вместе со всей управленческой командой. Система менеджмента качества не появится вместе с регламентами. Потому что за регламентами стоят конкретные люди. С этими людьми надо работать, менять их устоявшиеся привычки, вовлекать и мотивировать. Придется менять и собственные управленческие привычки. А это первым лицам компаний дается нелегко.
О компетенциях современного руководителя:
http://www.rusconsult.ru/common/news/news_2540.html
- Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Этот принцип требует, чтобы организация установила с поставщиками четкие, открытые и прямые связи, обменивалась информацией с целью создания все той же ценности для клиента.
Если политика компании направлена на то, чтобы получить максимальные скидки, «выжать» из поставщика все, что только можно, то партнерских отношений не получится. В долгосрочной перспективе от «игры на понижение» проиграют все. То же самое касается неплатежей, дебиторской задолженности, нарушений условий договоров и т.д.
Как думаете, помогут здесь регламенты, разработанные экспертами СМК? Отчасти да. Наверняка вам дадут стандартные методики скоринга поставщиков, ранжирования рисков и т.д. Но долгосрочные партнерские отношения с поставщиками – это вопрос стратегии и культуры ведения бизнеса. И это серьезная работа лидера организации и его управленческой команды.
- Процессный подход к управлению.
Процессный подход к управлению, предусматривает управление по процессам. И это не означает, что нужно описать бизнес-процессы и составить регламенты. Это, конечно, нужно. Но суть процессного подхода не в регламентах, а в культуре управления. Ответственность за бизнес-процессы должна быть персонализирована. Мониторинг бизнес-процессов должен проводиться с целью поиска способов для улучшения, а не для поиска виноватого. Требования к выходам из процессов, являющихся входами для других, должны быть согласованы.
Иногда именно на подобное согласование тратится огромное количество времени и энергии отвечающих за бизнес-процессы сотрудников компании.
Как заставить регламенты работать? Читайте здесь.
- Системный подход.
Системный подход предусматривает переход от менеджмента качества к качеству менеджмента всей организации.
Это означает, что бизнес-процессы, организационная структура и корпоративная культура организации должны обеспечить достижение целей бизнеса наиболее эффективным способом.
Здесь речь идет и о том, что локальные улучшения, без решения корневых проблем организации, не приведут к успеху.
- Вовлеченность персонала.
Вовлеченность персонала обеспечивается пониманием сотрудниками своей роли в компании и важности своего вклада в работу.
Сотрудники готовы брать ответственность на себя. А руководство обеспечивает условия, при которых работники сами стремятся повысить свою квалификацию, свободно делятся знаниями и опытом, а также открыто обсуждают проблемы.
О том, почему вовлеченность не зависит от зарплаты:
http://www.rusconsult.ru/common/stati-nashih-ekspertov/upravlenie-personalom/management_779.html
- Принятие решений, основанных на фактах.
СМК требует, чтобы все принимаемые решения основывались только на фактах, а не на интуиции или личном опыте конкретного специалиста.
Здесь я бы хотела немного уточнить этот принцип СМК. А именно, современные подходы к менеджменту исходят из того, что цифрами нужно уметь пользоваться, их необходимо правильно анализировать. Но при этом нужно понимать, какие из полученных данных являются запаздывающими показателями, а какие опережающими. Какие из полученных данных позволяют нам принимать решения, а какие являются «посмертной статистикой». Кроме того, если опираться исключительно на факты, выраженные в цифрах, можно не заметить «слабые сигналы» об угрозах или скрытых проблемах и упустить возможности, которые пока не осязаемы.
- Постоянные улучшения.
Постоянные улучшения должны обеспечиваться стремлением всех сотрудников к улучшению качества своей деятельности и непрерывному совершенствованию. Стандарт СМК требует постоянного улучшения качества товаров и услуг, процессов и системы на уровне каждого сотрудника организации. Для формирования мотивации к улучшению необходимо формировать поддерживающую философию СМК корпоративную культуру, устанавливать сотрудникам конкретные цели, предоставлять конструктивную обратную связь, а также приветствовать и выделять улучшения. И дело здесь снова, не в регламентах, а в культуре управления.
Только опираясь на эти принципы, СМК может принести ожидаемый от нее эффект.
Когда мы работаем с клиентами по внедрению процессного подхода, мы работаем именно с тонкими настройками, которые позволяют изменить корпоративную культуру и улучшить качество менеджмента организации. При этом мы тоже разрабатываем регламенты, помогаем формулировать требования к программному обеспечению, сопровождаем проекты по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов. Но делаем мы это с учетом исходного состояния организации, ее готовности к внедрению передовых практик менеджмента.
Как видно, наш подход не противоречит принципам СМК, а напротив, помогает формировать новую корпоративную культуру и повышать качество менеджмента в соответствии с философией системы менеджмента качества. Мы готовы помочь вам в реализации принципов СМК и менеджмента «здравого смысла», в проведении изменений в бизнес-процессах, культуре, мышлении и … только потом на бумаге, в виде документов. Документы должны быть результатом принятых, осознанных решений, которые сотрудники добровольно готовы исполнять. Как, собственно, и предписывает СМК.
