В этой статье я поделюсь кейсом, как мы в своей компании подводим итоги каждого года и планируем работу на будущее. Будущее в данном случае – это и следующий год, и некая среднесрочная и долгосрочная перспектива, очерченная нашим Vision (видением развития бизнеса в долгосрочной перспективе).

Ежегодно в сентябре–октябре мы проводим стратегическую сессию: собираем всю управленческую команду, приглашаем ключевых сотрудников компании. 

Мы подводим итоги уходящего года, сверяя запланированное с фактически достигнутым. Кроме этого, мы актуализируем или корректируем стратегию и долгосрочные планы с учетом текущей ситуации, новых тенденций и прочих важных для бизнеса факторов. Итак, наша стратегическая сессия включает в себя несколько обязательных блоков.

Анализ финансовых показателей

Анализ финансовых показателей является важнейшим этапом стратегической сессии. Мы выделили для себя ряд ключевых метрик, по которым сверяем правильность курса. Это и планы по продажам, и по количеству новых клиентов, и по финансовым показателям новых проектов (выход на окупаемость, достижение запланированной прибыли и т. д. Цифры дают нам ценную информацию для размышления и корректировки стратегии. 

Анализ нефинансовых показателей

Мы уделяем большое внимание нефинансовым показателям, так называемым качественным метрикам. Это показатели, которые не всегда можно измерить – в метрах, килограммах, рублях, долларах и т. д. Но эти показатели можно оценить с точки зрения, на первый взгляд, субъективных категорий, например: своевременно – опоздали, положительная динамика – без изменений, актуальный – устаревший и т. д. 

Почему мы считаем нефинансовые показатели важнейшим для бизнеса источником ценной информации? Дело в том, что без учета качественных показателей результаты бизнеса, выраженные в цифрах, дают неполную картину. Ну выполнили мы план продаж в этом году. Это хорошо или плохо? Конечно хорошо. Но означает ли это, что достигнутый плановый показатель – это не случайная величина, а результат того, что мы научились управлять процессом достижения результата? Насколько мы уверены, что мы выполним план и в следующем году? Какие наши решения или действия приведут к этому?

Поэтому мы тщательно анализируем качество наших бизнес-процессов и ряд субъективных факторов, которые влияют на финансовые показатели. 

Ревизия бизнес-проектов 

Мы проводим ревизию всех проектов. Абсолютно всех. И тех, которые связаны с выводом на рынок новых продуктов, и тех, которые касаются развития организации – проектов организационного развития. В ходе подобной ревизии мы решаем, какие проекты «идут» с нами в следующий календарный год, а какие прекращают свое существование. 

При анализе эффективности мы опираемся и на финансовые показатели, и на качественные аспекты. Например, мы открыто обсуждаем с командой, что именно способствовало или препятствовало реализации проектов. Все ли инструменты управления, включая управление рисками, мы использовали? Насколько сильным было влияние рыночных тенденций (как положительное, так и отрицательное)? Например, мы констатировали, что какой-то проект по запуску нового продукта «не выстрелил». Прежде чем «приговорить» его, мы проводим анализ по всем параметрам, которые легли в основу принятия нами решений о его запуске. Проверяем еще раз все гипотезы, анализируем точность попадания в целевую аудиторию, правильность позиционирования, эффективность каналов коммуникации с потребителями, сопоставляем все это с новыми рыночными тенденциями и тому подобное. И только убедившись, что мы всё сделали правильно, но рынок не готов принять данный продукт, мы принимаем решение о дальнейшей судьбе проекта.

Ревизия внутренних проектов 

Анализ внутренних проектов – проектов организационного развития – проходит по такой же схеме. Для нас проекты организационного развития – это инновации в сфере управления бизнесом, которые призваны повысить прибыль без существенных вложений (либо без вложений вообще). Например, к таким проектам можно отнести оптимизацию бизнес-процессов, внедрение новых форм обучения и развития персонала, повышение скорости принятия решений, внедрение новых форм работы с сотрудниками по генерации креативных идей, получению эффекта синергии от взаимодействия команд из разных подразделений компании и так далее. 

На начало каждого года у нас имеется перечень проектов организационного развития, которые мы хотим реализовать. Для каждого проекта разработан план и показатели эффективности. Поэтому на стратегической сессии мы сначала анализируем количественные показатели: сколько проектов реализовано в срок и с заданными показателями. Одним из качественных показателей внедрения новшества для нас является факт, что данное нововведение стало рутинной процедурой, т. е. выполняется в плановом режиме, как и любая текущая задача. Все к этому привыкли, все обучены – одним словом, новшество вошло в управленческую привычку. Мы рассматриваем и анализируем, что стали делать лучше, быстрее, а где, наоборот, происходят сбои и потери времени, усилий, ресурсов.

По итогам анализа проектов мы пополняем свою корпоративную базу знаний новыми, лучшими практиками и негативным опытом. Собственные успехи и промахи – отличный учитель.

Диагностика организационного настроения

В ходе анализа проектов организационного развития мы открыто обсуждаем с командой и то, какие эмоции мы испытывали в ходе работы в течение всего года, и с чем эти эмоции были связаны. У нас разработана специальная шкала организационного настроения, которая включает несколько параметров: раздражение, апатия, уныние, спокойная уверенность, подъем, энтузиазм, драйв. По данной шкале мы проводим самодиагностику и обмениваемся мнениями. Это очень важный этап стратегической сессии. Дело в том, что если управленческая команда, сотрудники компании испытывают негативные эмоции, то со временем весь этот накопленный негатив переходит в равнодушие, апатию, что приводит к полной демотивации, а значит, к потере эффективности. Вот тут-то и теряется та самая управленческая прибыль. Результат, который получает команда, делая что-то «на драйве», не сопоставим с результатом, полученным от равнодушных, эмоционально уставших и выгоревших сотрудников. 

Планирование и прогнозирование 

Еще одной важной составляющей стратегической сессии является обсуждение прогнозов и тенденций. Какие вызовы нам готовит год грядущий? Что из политических, социальных, экономических тенденций повлияет на наши планы? Какие новые компетенции нам необходимо развить, чтобы добиться успеха в будущем? 

Для себя мы решили, что стратегия – это не план. Мы прекрасно понимаем, что в нынешнее турбулентное время можно очень легко рассмешить «экономического бога» своими планами. Поэтому мы делаем прогнозы, строим гипотезы возможных вариантов развития и предусматриваем набор действий на случай, если эти прогнозы сбудутся. Кроме того, у нас есть план «Б» на тот случай, если вообще всё пойдет не так.

Побочный эффект командной работы 

Следует отметить, что стратегическая сессия имеет еще и ряд положительных побочных эффектов. Она позволяет сплотить управленческую команду вокруг целей бизнеса гораздо сильнее, чем «командообразовательные» тренинги. Разумеется, при условии, что проводится сессия с соблюдением правил конструктивной обратной связи и в атмосфере открытого диалога между равными членами команды. 

Наталья Гаршина, эксперт по увеличению управленческой прибыли