Об управлении бизнес-процессами, их оптимизации, реинжиниринге, повышении эффективности написано огромное количество статей, научных книг и прочих. Но внедрить процессный подход в управление бизнесом по-прежнему получается не у каждой организации. Управлять компанией как цепью взаимосвязанных видов деятельности, преобразуя «входы в выходы», на практике оказывается не так уж и просто. Одним руководителям это кажется слишком сложным, другим – абсолютно не нужным, а третьи не знают, с чего начать, и как правильно организовать управление по процессам. Кто-то приглашает консультантов, кто-то пробует навести порядок самостоятельно. Часто бывает так, что организация добросовестно описала все бизнес-процессы, в наличии у нее множество регламентирующих деятельность документов. Однако на практике все происходит не так, как написано. И рано или поздно организация «сворачивает» проект по внедрению процессного подхода как бесперспективный.

Регламент бизнес-процесса – это документ, описывающий последовательность выполнения работ в данном бизнес-процессе, их очередность и результат.

Компания, в которую я пришла работать на должность HR-директора, находилась в той стадии, когда рост опережал развитие. Организация сильно выросла, у нее появилось много разных направлений деятельности, увеличился штат, усложнилась организационная структура, которая теперь включала много разных подразделений: департаментов, служб, отделов и т.д. Но новая структура не помогала достижению бизнес-целей. Конфликты, скандалы, сбои в работе, жалобы от клиентов, задержки в получении и передаче информации – все это мешало работе организации. Для наведения порядка было принято решение оптимизировать бизнес-процессы. Итогом этой работы стали массивы документов, формализующих деятельность. Но на эффективности работы это почему-то не отразилось. 

Сбои продолжались и после того, как все бизнес-процессы были описаны, а ответственные назначены. Мне предстояло разобраться с данной проблемой. Важно было понять, почему бизнес-процессы в виде регламентов, схем, инструкций «на бумаге» не имеют ничего общего с тем, что происходит фактически. И вместо того чтобы получить эффект от оптимизации, наша компания получила разочарование от очередной неудачной попытки навести порядок теперь уже с помощью процессного подхода.

Для устранения этой проблемы мы сформировали рабочую группу из числа владельцев бизнес-процессов. Целью рабочей группы было выявить причины неисполнения регламентов, которые приводили к сбоям, и устранить их.

Владелец бизнес-процесса – это лицо, которое обладает полномочиями по управлению бизнес-процессом и несет ответственность за достижения показателей данного процесса. Как правило, это один из руководителей организации.

Наша рабочая группа собиралась с определенной периодичностью для постановки задач по реализации данного проекта, обсуждения появляющихся проблем и принятия решений по возникающим ситуациям. Мы предметно разбирали каждый сбой, анализировали, вырабатывали меры для предотвращения подобных ситуаций в будущем. 

На одной из встреч мы определили, что повышение качества бизнес-процессов зависит от наличия важных составляющих, в числе которых:

• разграничение зон ответственности;


• система фиксации сбоев и принятия решений по отклонениям;


• управление рисками;


• достаточная квалификация участников процессов;


• автоматизация процессов;


• система управления рисками;


• постоянные улучшения.

Но самое главное, что все вышеперечисленное не может быть реализовано без культуры сотрудничества и согласования интересов. Это основа, фундамент для построения системы управления по процессам.

Поэтому первое правило, которое мы установили для владельцев бизнес-процессов, – сформировать культуру сотрудничества. 

ПРАВИЛО 1. КУЛЬТУРА СОТРУДНИЧЕСТВА

Культура сотрудничества – первый и самый важный фактор на пути любых организационных изменений. Не зря Питер Друкер (один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века) предупреждал о том, что культура может съесть стратегию на завтрак. Культура организации способна как ускорять изменения, так и замедлять. Поэтому для нас было важно определить правила взаимодействия, которые облегчат нашу совместную трудовую деятельность. 

На очередном заседании рабочей группы мы обнажили ряд «неудобных» вопросов. 

• Как мы реагируем на проблемы?


• Находим ли мы оптимальное решение или занимаемся поиском виноватого?


• Что мы можем улучшить, чтобы работать эффективнее?

Результатом этого собрания стал мини-кодекс конструктивного взаимодействия. В нем мы зафиксировали правила совместной деятельности. В частности, мы определили, что различные точки зрения не являются препятствием и поводом для ссоры. Напротив, они позволяют находить оптимальные решения в интересах всех участников бизнес-процессов. Мы также установили правила принятия решений по ситуациям, в которых у нас возникают разногласия. Вопросы, по которым участники бизнес-процессов не могут договориться между собой, выносятся на общее обсуждение собранием рабочей группы. Решения принимаются с учетом мнения всех заинтересованных лиц и исключительно в интересах бизнеса. 

ПРАВИЛО 2. ПРИНЯТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 

Для эффективного управления бизнес-процессами мало их непосредственно выделить, зафиксировать на бумаге и вручить владельцам регламенты для исполнения. Владелец бизнес-процесса должен быть готов принять на себя ответственность, и у него должно быть достаточно полномочий и ресурсов, чтобы влиять на ход процесса. 

Поэтому мы проверили, у всех ли владельцев бизнес-процессов достаточно необходимых ресурсов. Мы зафиксировали, какую информацию, от кого и в какие сроки должен получать каждый владелец бизнес-процесса. Что будет происходить, если эту информацию он не получит? Какие права требования у владельца бизнес-процесса имеются? 

В ходе встречи мы договорились друг с другом об этих правилах и зафиксировали их на бумаге. Также мы приняли еще одно очень важное правило: если ситуация требует пересмотра границ ответственности либо иных изменений, необходимо инициировать собрание рабочей группы и представить на нем обоснование требуемых перемен. 

ПРАВИЛО 3. ТОЛЬКО ПОЛЕЗНЫЕ РЕГЛАМЕНТЫ

Я уже отмечала выше, что все бизнес-процессы нашей компании были задокументированы. Но по разным причинам деятельность велась вразрез с регламентами. Поэтому важное правило, которое мы с членами рабочей группы приняли – это правило «полезного» регламента. 

Сам по себе регламент не может контролировать, минимизировать риски или принимать управленческие решения. Регламент не может думать. Регламент не может принять верное решение в интересах клиента в случае нестандартной ситуации. Поэтому не стоит слишком многого ожидать от простого документа. Регламент – это помощник владельца бизнес-процесса, но не его заменитель. Поэтому регламент работает только в руках грамотного управленца. Регламент может облегчить руководителю осуществление его функций: планирование, организацию, мотивацию, координацию, контроль, но не заменить их.

Мы договорились, что если регламенты, показатели, стандарты, которые мы определили для наших бизнес-процессов, устарели, если требуются изменения, то владелец процесса должен инициировать изменение данных регламентов. Все изменения в регламентах обязательно согласовываются с заинтересованными сторонами, фиксируются на бумаге, доводятся до сведения исполнителей. 

Мы договорились, что регламенты ради регламентов нам не нужны! Если документ не создает ценности для клиента бизнес-процесса, если он усложняет работу – необходимо инициировать изменения, упрощать. Кроме того, регламент должен соответствовать уровню исполнителя. Чем ниже квалификация исполнителя - тем проще, доступнее и подробнее должен быть регламент. Если регламент устарел – владелец бизнес-процесса обязан инициировать изменения. 

ПРАВИЛО 4. УПРАВЛЯТЬ ЭФФЕКТИВНО

При внедрении процессного подхода важно добиться от всех владельцев бизнес-процессов единого понимания своей роли. Поэтому одно из собраний нашей рабочей группы мы посвятили тому, что определили, что же такое «эффективное управление бизнес-процессом». Для этого мы обратились к постулатам системы менеджмента качества, в которых говорится, что показатели бизнес-процессов должны обеспечивать результативность и эффективность деятельности. 

В соответствии с ISO 9000:2000, результативность — это способность процесса достигать запланированных результатов, а эффективность — это связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Поэтому каждый владелец бизнес-процесса должен регулярно анализировать деятельность по управлению процессом, чтобы убедиться, что тот приводит к желаемому результату наилучшим образом (либо дешевле, либо быстрее, либо проще). 

Также мы договорились, что если для выполнения функций по управлению бизнес-процессами у владельца не будет хватать ресурсов, полномочий, информации и т.д., он обязан обозначить эту проблему и обсудить ее с заинтересованными сторонами и своим руководителем. Но если владелец бизнес-процесса не обозначил проблему, значит, он принял ответственность за управление бизнес-процессом. В этом случае причины, приведшие к неудовлетворительным результатам, не считаются уважительными. 

ПРАВИЛО 5. «ШТАТНЫЕ НЕШТАТКИ»

Итак, мы определили, что «полезный» регламент позволяет исполнителям действовать в стандартных ситуациях быстро, проверенными методами, без ущерба для общего хода процесса и других бизнес-процессов компании. Мы решили, что каждый документ должен будет проходить проверку прежде, чем будет внедрен. Регламент должен содержать всю необходимую информацию, помогающую владельцам бизнес-процесса и исполнителям, но вместе с тем не сковывать инициативу и не препятствовать выбору более оптимального способа действия в нештатных ситуациях. 

Что делать владельцу или участнику бизнес-процесса, если что-то пошло не так? На этот случай мы выделили так называемые «штатные нештатки». С одной стороны, «нештатки» – это случайные, непредвиденные, форс-мажорные ситуации. Но, с другой стороны, большинство непредвиденных ситуаций можно спрогнозировать. Поэтому для каждого бизнес-процесса мы определили перечень таких нештатных ситуаций и разработали алгоритм поведения участников бизнес-процессов. 

Данные занесли в специальную таблицу «Поведение в экстренных ситуациях». 

Таблица 1. Поведение в экстренных ситуациях

Выделение подобных непредвиденных ситуаций позволило персонифицировать ответственность руководителей и облегчить работу исполнителям. У последних появился четкий алгоритм действий в случае, если что-то пошло не так. 

ПРАВИЛО 6. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ 

Описанные «нештатки» – это серьезные риски для бизнес-процесса.

Риск бизнес-процесса — это непредвиденное событие, которое может привести к недостижению запланированных показателей проекта. 

Нам важно было научиться не только фиксировать нестандартные ситуации, но и управлять ими. Поэтому в помощь каждому владельцу бизнес-процесса была разработана карта рисков процесса. Мы проанализировали все бизнес-процессы компании и выделили риски, которые наиболее существенны для бизнеса в целом и для заинтересованных сторон процесса (Таблица 2). 

Таблица 2. Карта рисков бизнес-процесса 

 

За каждым риском мы закрепили ответственного. Задача ответственного – осуществлять определенную контрольную процедуру в установленные сроки и по заданной технологии. Такого рода мониторинг позволяет своевременно выявить сбои и минимизировать их последствия. В итоге количество отговорок и попыток снять с себя ответственность: «А я не знал», «А я думал, что…», «А кто мне об этом сказал?», «Так получилось» и т.д. резко уменьшилось.

ПРАВИЛО 7. РЕШЕНИЯ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ

Бизнес-процесс – это регулярно повторяющийся набор определенных действий. Без регулярного анализа сбоев в бизнес-процессе невозможно принять правильное управленческое решение. Кроме того, без учета статистики отклонений нельзя повысить эффективность бизнес-процесса: нет критериев для сравнения между тем, что было и как стало.

Поэтому для анализа сбоев и проведения постоянных улучшений мы внедрили еще один важный для владельца бизнес-процесса инструмент — систему анализа сбоев и принятия решений по отклонениям (Таблица 3). 

Таблица 3. Система анализа сбоев и принятия решений по отклонениям

 

Мы договорились, что сбои, проблемы, отклонения не замалчиваются. Мы фиксируем все, что происходит не по плану, и подвергаем тщательному анализу.

• Почему произошел этот сбой?


• К каким последствиям он приводит?


• Как устранить? 


• Кто отвечает?


• Как проследить в динамике улучшения?

Накопленная статистика позволила владельцам бизнес-процессов управлять последовательностью действий на основе фактов, своевременно изменяя и улучшая качество работы. 

ПРАВИЛО 8. ОБУЧАЙ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

Квалификация исполнителей – один из важных параметров, обеспечивающих качество бизнес-процессов. Поэтому обучение и проверка знаний исполнителей (участников процессов) должны проводиться на регулярной основе. Поэтому мы конкретизировали список «обязанностей» владельцев бизнес-процессов:

• Внесли изменения в регламент – обучите, проверьте знания участников процессов.


• Часто повторяются одни и те же ошибки – еще раз обучите, проверьте знания.


• Анализируйте, по какой причине происходят сбои: сотрудники не умеют, не знают, не хотят или есть иные причины. 


• Если бизнес-процесс устарел – вносите изменения.

К сожалению, на практике многие руководители пренебрегают вышеперечисленными правилами. Им кажется, что если в регламенте написано, значит, сотрудник будет это выполнять. Поэтому мы закрепили ответственность владельцев бизнес-процессов за обучение и проверку знаний исполнителей. Это позволило существенно сократить количество ошибок. 

ПРАВИЛО 9. УЛУЧШАЙ 

Еще одно важное правило, которое мы приняли, — необходимость постоянных улучшений. Улучшению должны подвергаться бизнес-процессы, способы выполнения функций, коммуникации, модели поведения и т.д.  Постоянные улучшения мы закрепили в виде философии качества управления бизнес-процессами:

• Каждый раз думай, что можно сделать быстрее, эффективнее, дешевле, качественнее.


• Вознаграждай участников процессов, которые предлагают улучшения и усовершенствования. 


• Совершенствуя процессы, думай о клиенте бизнес-процесса.


• Улучшая процессы, думай на шаг вперед: «Конкуренты делают лучше, хуже или так же? Что можно придумать, чтобы обогнать конкурентов?»

Для того чтобы деятельность по исполнению регламентов бизнес-процессов не превратилась в самоцель, важно постоянно соотносить результаты своей деятельности с требованиями и реалиями внешней среды. Это очень важно. Иначе можно не заметить, что устарели не только бизнес-процессы, направленные на достижение цели, но и сама цель бизнеса требует уточнения.

ПРАВИЛО 10. СОБЛЮДАЙ ПРАВИЛА

Ну и самое главное правило, без которого не будет работать ни одно вышеперечисленное – соблюдай достигнутые договоренности. Пожалуй, это самое сложное. Культура сотрудничества, о которой я писала выше, формируется гораздо медленнее, чем разрабатываются регламенты. Но без нее регламенты, увы, не работают. Поэтому внедрение в культуру компании моделей конструктивного взаимодействия происходило постоянно. Новые модели поведения мы не только зафиксировали на бумаге в виде кодекса поведения, но и постоянно анализировали их выполнение. Хочу отметить, что самым важным для исполнения регламентов являются отнюдь не санкции за нарушение договоренностей, а культура сотрудничества и личная ответственность каждого.

Я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда руководители усложняют причины происходящих в организации проблем. Некоторым кажется, что существуют какие-то уникальные, специальные методы повышения эффективности, ранее им не известные. Но по своему опыту я знаю, что зачастую для упорядочения деятельности членам организации не хватает простых договоренностей: обсудить проблему, договориться о способах ее решения и соблюдать достигнутые соглашения. А если снова что-то пошло не так — проанализировать причины и сформировать новые договоренности. 

Не пренебрегайте таким простым способом, как «прямая коммуникация». Обсуждайте проблемы открыто. Допускайте право каждого на собственную точку зрения. Принимайте решения в интересах бизнеса. А интересы бизнеса – это интересы клиентов, потребителей, покупателей, удовлетворение потребностей которых и есть основная задача всех принимаемых в организации регламентов. 

 

 

Наталья Гаршина, директор по персоналу и организационному развитию.