Внедрение системы клиентского сервиса в организации
Ключевые слова: клиентский сервис, конкурентные преимущества, клиентоориентированность, фокус конкуренции.
На протяжении многих лет такие понятия, как клиентоориентированность и клиентоцентричность, являются частью стратегии для многих компаний, лежат в основе философии ведения бизнеса. Не могу сказать точно, кто первый произнес фразу «Клиент всегда прав» (по некоторым данным, это владелец сети магазинов Гарри Гордон Селфридж). Было это в начале XX века в Англии. На мой взгляд, говоря о клиентском сервисе в современных условиях, необходимо уточнить: всегда ли клиент прав? Важно найти баланс между требованиями клиента и возможностями бизнеса удовлетворять эти требования, получая при этом прибыль. С точки зрения бизнеса одинаково плохо как игнорировать потребности клиента, так и идти на поводу необоснованных требований потребителей в ущерб интересам бизнеса.
Истинный клиентский сервис, на мой взгляд, должен отражать взаимные интересы и предусматривать возможности долгосрочного сотрудничества и выстраивания доверительных отношений между участниками рынка.
Введение
В этой статье я расскажу о внедрении системы клиентского сервиса в компании, занимающейся торговлей на рынке В2В. Компания столкнулась с необходимостью уточнить собственную клиентскую политику, так как среди руководства появились разногласия относительно оказания сервисных услуг клиентам и принципов работы с рекламациями. Ценность «ориентация на клиента» — была одной из корпоративных приоритетов компании, лежащих в основе организационной идеологии. Но не все в руководстве компании одинаково понимали, что означает понятие «сервис высокого класса». Работать над внедрением клиентской политики мы решили в рамках внутриорганизационного проекта, который я возглавила. Проект состоял из десяти шагов по реализации клиентской политики, которая должна была сбалансировать требования клиентов к сервису и интересы бизнеса.
Шаг первый: определяем параметры клиентского сервиса для каждой группы клиентов.
Клиентская база компании состояла из трех групп потребителей:
- Региональные дистрибьюторы.
- Торговые сети и магазины.
- Малый бизнес.
В рамках каждой из трех указанных выше групп также выделялись категории клиентов: А, В, С, в зависимости от объема продаж и частоты закупок. Структура клиентской базы была дифференцирована как по группам клиентов, так и по категориям.
Таблица 1. Структура клиентской базы
Дифференцировав клиентов по частоте закупок и объемам продаж, мы конкретизировали понятия «большой объем», «часто и много» и т.д., «оцифровав» эти параметры. Исходя из полученных данных, мы определили приоритетных для нас клиентов. Ими оказались региональные дистрибьюторы и торговые сети.
Затем мы определили значимые для каждой клиентской группы параметры сервиса.
Первая группа параметров — «Удобство работы с компанией».
- Возможность быстро связаться с менеджером.
- Скорость оформления документов.
- Удобство поиска информации на сайте.
- Быстрота получения ответа на запрос.
- Быстрота решения вопросов по рекламациям.
- Удобство парковки, месторасположение склада.
Вторая группа параметров — «Информационное сопровождение».
- Своевременность информирования об акциях и новинках.
- Наличие необходимой информации в личном кабинете.
- Своевременное обновление информации на сайте.
- Иные способы информирования.
Третья группа параметров — «Доставка продукции».
- Возможность доставки в удобное время.
- Возможности дополнительной доставки при малых объемах.
Четвертая группа параметров — «Гостеприимство».
- Приветствие клиента по телефону.
- Встреча клиента в офисе.
- Встреча клиента на складе.
- Удобство размещения офиса или склада.
Пятая группа параметров — «Учет мнения клиентов».
- Как мы спрашиваем мнение клиентов?
- Что мы делаем с полученной информацией?
- Как работаем с рекламациями?
- Как извиняемся за недоработки и ошибки?
Шестая группа параметров — «Маркетинговые мероприятия и иные способы поддержки бизнеса клиента».
- Дни брендов на территории магазинов.
- Акции и специальные мероприятия в точках продаж.
- Презентация продукции в точках продаж.
- Мерчендайзинг в точках продаж.
- Рекламные носители в точках продаж.
- Консультация по продукту в точках продаж.
Итак, параметры клиентского сервиса мы определили. Можно ли было на основании полученной информации сделать выводы о том, что на самом деле важно для клиентов? Разумеется, нет. Нам необходимо было дополнить полученную в ходе такого анализа информацию данными исследования клиентских предпочтений.
Шаг второй: сбор информации от клиентов о требованиях, предъявляемых к уровню сервиса.
Для получения информации о действительных пожеланиях клиентов мы использовали анкетирование, обзвоны и прямую коммуникацию в режиме переговоров в зависимости от приоритетности клиентской группы.
Первоначально необходимо было решить вопросы организационно-технического характера:
• Кто будет собирать информацию от клиентов? Стоит ли нам выделить отдельную службу в организации, или передать на аутсорсинг, или поручить сотрудникам?
• Как часто нам необходимо получать информацию от клиентов? Слишком часто — надоедим клиенту. Слишком редко — оставим клиента без внимания.
• Какие ресурсы потребуются для регулярного сбора информации? Нужно ли специальное техническое оснащение, программы и т.д.?
• Каковы цели сбора информации? Можно ли получить нужные нам данные иным способом?
• Где будет собираться и храниться вся полученная информация? Кто будет отвечать за сбор, анализ и хранение информации? Нужны ли для этого специальные технические ресурсы?
• Кто и в какие сроки должен анализировать полученную информацию и принимать решение? Кто будет отвечать за генерацию и реализацию идей по улучшению качества сервиса?
В данной ситуации мы решили, что способы получения информации от клиентов зависят от категории клиента. С приоритетными для нас клиентами мы решили обсуждать их требования к сервису в рамках переговоров. Впоследствии мы сделали подобные встречи регулярными, так как поддержание долгосрочных, взаимовыгодных отношений с крупными клиентами чрезвычайно важно для бизнеса. Для проведения таких регулярных встреч была сформирована группа переговорщиков из числа топ-менеджеров компании. Так как требования к сервису на нашем рынке — это в том числе предложение определенных бизнес-решений для совместного продвижения продукции, то перед каждым топ-менеджером стояла задача проведения интервью с клиентами по выявлению тех проблем, которые мешают им развиваться. Для нас было важно понять, какие из перечисленных клиентами трудностей, мы могли бы преодолеть совместно, с помощью различных маркетинговых мероприятий. Для каждого переговорщика был составлен план визитов к ключевым клиентам.
Это был очень интересный эксперимент, который помог объединить руководителей вокруг общих для компании интересов. В результате у нас появилась совместная с ключевыми клиентами программа продвижения нашей продукции.
Для сбора информации о требованиях к сервису клиентов других категорий мы использовали такие методы сбора информации, как анкетирования, опросники, сервисы обратной связи и т.д.
Затем мы разделили полученную информацию на две группы:
- Важные для клиента параметры сервиса, не требующие существенных финансовых затрат компании.
- Важные для клиента параметры, требующие существенных финансовых затрат от компании.
Нам было важно понять, приведет ли то улучшение, на которое мы потратим значительные денежные средства, к дополнительным выгодам для бизнеса в краткосрочной или в долгосрочной перспективе? Перед тем как принять такое решение, мы решили собрать информацию о конкурентах: какие сервисы есть в наличии у них. Поэтому третий шаг нашего проекта — это сравнительный анализ параметров сервиса в компаниях-конкурентах.
Шаг третий: анализ клиентского сервиса конкурентов.
Сначала мы определили список наших основных конкурентов. Затем провели сравнительный анализ с помощью специальной методики — экспертного сравнения параметров сервиса, оценили каждый параметр в баллах и в итоге составили сравнительную таблицу.
Таблица 3. Сравнительный анализ конкурентов по параметрам сервиса
С помощью данной методологии мы проверили преимущества нашей компании на конкурентоспособность и определили сильные и слабые места в сервисе.
В частности, мы выяснили, что в некоторых позициях мы существенно проигрываем, но выигрываем по другим. Мы снова сопоставили полученные данные с информацией, полученной при обработке результатов опросов клиентов, и выявили параметры, попадающие в так называемый фокус конкуренции, то есть те, которые в данный момент времени в наибольшей степени отвечают потребностям клиентов.
Рисунок 1. Фокус конкуренции
В результате проделанной работы мы выяснили, что по большему количеству параметров, попадающих в фокус конкуренции клиентов, мы либо проигрываем, либо находимся с конкурентами на одном уровне. При этом улучшение каждого параметра, важного для клиента, требует определенных финансовых затрат и перестройки бизнес-процессов.
После этого мы провели сравнительный анализ параметров сервиса, попадающих в фокус конкуренции друг с другом, распределив таким образом их по степени важности для клиента. Это необходимо было сделать для того, чтобы определить первоочередные меры для финансирования проектов улучшения качества сервиса.
Результаты своего исследования мы оформили в виде таблицы.
Таблица 4. Сравнительный анализ важности параметров сервиса для клиентов
Анализ с целью выделения приоритетных составляющих сервиса мы проделали для каждой клиентской группы:
- Региональные дистрибьюторы.
- Торговые сети и магазины.
- Малый бизнес.
После этого стало понятно, какие составляющие сервиса нужно подтянуть в первую очередь. А затем сформировать дополнительные предложения, позволяющие предлагать приоритетным клиентам высококлассный сервис. Далее мы разработали план работы по улучшению стандартов сервиса.
Таблица 5. План работ по улучшению параметров сервиса
Шаг четвертый: улучшаем сервисное обслуживание клиентов.
Проанализировав каждый параметр и приняв решение о возможности улучшения, мы довели показатели до необходимых среднерыночных стандартов. Но нам важно было предложить первоклассный сервис приоритетным группам клиентов.
Ранее, на первом этапе проекта, мы уже провели анализ потребительской базы, дифференцировали клиентов в зависимости от объемов и частоты закупок и выделили приоритетные категории. Поэтому на данном шаге мы для каждой группы клиентов определили соответствующий уровень сервиса.
Таблица 6. Соответствие уровня сервиса определенной категории клиентов.
Разумеется, что каждый качественный параметр: «достаточный», «приемлемый», «высокий» мы конкретизировали и «оцифровали». Например, мы определили способы взаимодействия нашей компании с клиентами каждой группы. Так, для обслуживания региональных дистрибьюторов и торговых сетей было решено выделить персонального менеджера. Клиенты категории «малый бизнес и магазины» обслуживаются через сайт и call-центр. Маркетинговые мероприятия и иные способы поддержки бизнеса клиента требуют существенных затрат, в связи с чем мы тщательно проанализировали и пересмотрели политику клиентского сопровождения в части стимулирования сбыта в точках реализации продукции у клиентов. Программы поддержки в точках продаж клиентов находились в зависимости от присвоенной клиенту категории.
Аналогичным образом проанализировали все параметры сервиса, важные для клиентов. Таким образом, мы сбалансировали соотношение прибыли, получаемой компанией от каждой группы клиентов, и уровень предоставляемого сервиса.
Шаг пятый: реализуем программу улучшений клиентского сервиса.
Для того чтобы добиться высокого уровня клиентоориентированности, необходимо было разработать программу регулярного обучения сотрудников и контроля исполнения стандартов сервиса. Для этого мы провели работу по улучшению параметров сервиса, которые важны для клиента, но не требуют серьезных финансовых затрат.
В формате групповой работы мы рассмотрели некоторые сервисные составляющие: возможность дозвониться и получить информацию, скорость реагирования на запросы, качество предоставляемой информации и т.д. Результаты проведенного анализа мы зафиксировали в специальной таблице для удобства анализа.
Таблица 7. Анализ малозатратных параметров сервиса
Проанализировав эти параметры, мы приступили к их улучшению. В частности, разработали необходимые скрипты для консультантов call-центра, ввели дополнительные возможности для обработки обратной связи от клиентов и т.д.
Шаг шестой: информационная поддержка клиентской стратегии.
Для того чтобы ориентация на интересы клиента стала частью корпоративной стратегии компании, необходимо было поддерживать стандарты высокого уровня сервиса на уровне корпоративной идеологии и культуры. Для этого был разработан целый ряд мероприятий, направленных на идеологическую поддержку новой клиентской политики:
• Публикации поддерживающих политику клиентского сервиса на корпоративном сайте и в газете, рассылки, наглядная агитация в виде плакатов на досках объявлений.
• Поощрения сотрудников за исполнение стандартов сервиса и достижение высоких показателей.
• Закрепление на уровне ценностей типа поведения, ориентированного на клиента.
Шаг седьмой: назначаем ответственного за сервис.
Для того чтобы политика в сфере клиентского сервиса стала реальным инструментом достижения целей бизнеса и способствовала формированию конкурентных преимуществ, необходимо было назначить ответственного за сервис.
Для начала мы описали бизнес-процесс «Управление взаимоотношениями с клиентами», определили входы и выходы данного бизнес-процесса, критерии эффективности, назначили владельца данного бизнес-процесса (ответственного за выполнение показателей бизнес-процесса).
После этого мы разработали и внедрили систему контроля выполнения данного бизнес-показателей процесса.
Шаг восьмой: мониторинг и анализ результатов внедренной системы клиентского сервиса.
В ходе данного этапа проекта были разработаны процедуры, позволяющие отслеживать индекс потребительской удовлетворенности параметрами сервиса и степень лояльности клиентов, их приверженность компании. Для этого мы внедрили процедуру аудита сервисных показателей по всем контактам клиентов с нашей компанией: сайт, социальные сети, офис, документация, реклама, корпоративные автомобили, склад, упаковка, отзывы в интернете и т.д.
Мы разработали критерии необходимого и достаточного уровня сервиса для каждой клиентской группы и проводили регулярный мониторинг этих показателей. По результатам мониторинга проводились необходимые корректирующие мероприятия.
Шаг девятый: пересмотр параметров сервиса.
Определенные нами параметры сервиса требовали постоянного анализа с точки зрения актуальности для клиента. Рынок развивается, предпочтения клиентов тоже меняются. Поэтому важно было отслеживать поведение конкурентов в сфере клиентского сервиса и ожидания потребителей. Применяя описанную выше методику формирования конкурентных преимуществ в области сервиса, мы регулярно (не реже одного раза в год) пересматривали параметры сервиса и вносили изменения в клиентскую политику на основе изменившихся потребностей.
Шаг десятый: анализ влияния сервисного предложения на отношения с клиентами в долгосрочной перспективе.
В этом году проект по внедрению системы клиентского сервиса отметил свой трехлетний юбилей. При подведении итогов нам было важно оценить улучшения в сфере сервиса в динамике. За три года наш проект претерпел определенные изменения, мы внедрили ряд совершенно новых показателей, влияющих на удовлетворенность клиентов. Определенных результатов добились и по степени лояльности клиентов. В частности, мы улучшили показатели по развитию клиентской базы, частоте и глубине повторных закупок, укрепили долгосрочные отношения с приоритетными клиентами.
Итак, истинная клиентская ориентация заключается не в том, чтобы удовлетворить или предвосхитить ожидания всех потребителей. Для бизнеса важно выделить приоритетных клиентов и обеспечить качество сервиса для них более чем на 100 %. Для этих клиентов необходимо создавать новые сервисы, предвосхищающие их ожидания. Для прочих потребителей сервис должен находиться на уровне, покрывающем затраты бизнеса на организацию обслуживания клиентов. Руководству компании не стоит воспринимать фразу «Клиент всегда прав» буквально. На рынке В2В важна кооперация с клиентом, взаимодействие, направленное на достижение взаимовыгодных результатов. А прав клиент или нет — покажет время.
Наталья Гаршина, директор по организационному развитию и управлению персоналом
