Какие навыки нужны современному руководителю? Полагаем, что независимо от наличия кризиса, современный руководитель должен обладать набором компетенций, позволяющих ему успешно решать главную задачу: достигать целей "руками своих подчиненных".
Об опыте разработки модели компетенций современного руководителя рассказывает партнер ГК Русконсалт Наталья Гаршина на страницах журнала "Управление развитием персонала" (Издательский дом "Гребенников").
Soft skills современного руководителя
Развитие компетенций руководителей внутри компании — важнейшая задача HR-менеджмента. Для того чтобы современному руководителю удавалось эффективно решать стоящие перед ним задачи, ему необходимо обладать особым набором способностей. Сегодня мало быть просто хорошим администратором, уметь планировать, считать затраты, оптимизировать бизнес-процессы. Современному лидеру необходимо овладеть навыками выстраивания взаимоотношений с людьми, научиться получать выдающиеся результаты от рядовых сотрудников. О необходимости обучения и совершенствования навыков руководителей написано огромное количество книг и статей. Многие спикеры и гуру менеджмента говорят о том, что soft skills — «мягкие навыки» руководителя — сегодня считаются залогом успеха современного менеджера. Важно определить, какие из этих навыков действительно необходимы лидерам бизнеса на каждом этапе развития компании. В данной статье я представляю кейс по разработке модели компетенций руководителей организации. Речь пойдет о «мягких навыках» управленцев.
Ключевые слова: soft skills, развитие лидеров, модель компетенций.
ВВЕДЕНИЕ
Soft skills — «мягкие навыки». К «мягким навыкам» мы отнесим навыки, которые не зависят от специфики конкретной работы или профессии, но тесно связаны с личностными качествами и установками (ответственность, дисциплина), а также социальным опытом (взаимодействие с людьми, работа в команде, эмоциональный интеллект) и менеджерскими способностями (управление временем, лидерство, решение проблем, критическое мышление).
Бизнес, о котором я хочу рассказать в данной статье, вышел на уровень, при котором от руководителей требовались качества, обеспечивающие прорывные идеи и качественные изменения. Это было агентство полного цикла, которое занималось производством рекламного контента. Нестандартные идеи и инновации требовались постоянно. В составе холдинга было несколько подразделений, в том числе находящихся в разных регионах. Необходимо было создать систему кадрового резерва, обеспечивающую подготовку квалифицированных лидеров для управления проектами и структурными подразделениями компании. Подготовку менеджеров мы начали с разработки модели компетенций — определения набора качеств, которые бы позволили руководителям добиться поставленных целей. Нам важно было создать модель, которая будет включать необходимые soft skills и станет простым и понятным в использовании инструментом управления.
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ
Исходными данными для разработки модели компетенций являются стратегические цели бизнеса, VISION первых лиц компании, бизнес-процессы, функциональные обязанности, показатели эффективности и т.д. Процедура разработки модели компетенций — это тема отдельного разговора. В данной статье я расскажу о том, какие именно «мягкие навыки» мы выделили и описали в виде поведенческих индикаторов в первую очередь, учитывая задачи данного бизнеса.
Исходя из имеющихся исходных данных, мы определили четыре ключевых навыка руководителя, необходимых для эффективной реализации бизнес-целей на данном этапе развития компании:
- Саморазвитие и самосовершенствование.
- Системное мышление.
- Развитие подчиненных.
- Коммуникативные и интерактивные навыки.
Почему именно эти качества мы определили как значимые и необходимые для руководителей бизнеса?
Мы исходили из того, что для успешной конкуренции скорость изменений внутри организации должна быть как минимум не ниже скорости изменений во внешней среде. А для этого руководителям необходимо постоянно развиваться как в профессиональном плане, так и личностно. Поэтому способность и готовность к саморазвитию и самосовершенствованию — это ключевая компетенция для руководителя и его личная ответственность.
Сложность, многообразность факторов, влияющих на принятие решений в бизнесе, требует наличия системного мышления, которое мы определили как умение видеть ситуацию в целом, понимать причинно-следственные связи и учитывать риски собственного действия или бездействия.
Приходящие на работу молодые сотрудники имеют определенные ожидания относительно своего профессионального развития. Интересные задачи и смысл деятельности становятся ключевыми при выборе работы. А для этого руководители должны создавать условия для развития и профессионального роста своих подчиненных, быть наставниками для них, ставить перед работниками амбициозные цели и помогать в их достижении.
Ну и наконец, — коммуникативные навыки, умение использовать интерактивные и игротехнические технологии в управлении. Для данного бизнеса было критически важным генерировать новые прорывные идеи на постоянной основе. Наличие коммуникативных, интерактивных и игротехнических компетенций позволяет менеджерам «извлекать из голов сотрудников» лучшие идеи. С помощью навыка проведения групповой дискуссии совещания по выработке креативных идей дают отличные результаты.
Учитывая то, что «великий и могучий» русский язык позволяет описывать одни и те же предметы и явления разными словами, мы провели серьезную работу по уточнению формулировок. Нам важно было не то, как именно названа компетенция, а, главным образом, что конкретно мы понимаем под тем или иным термином. Поэтому каждую компетенцию мы разложили на набор поведенческих индикаторов, описав каждый из них. Индикаторы же определили на основе наблюдения за сотрудниками, а также исходя из ряда других параметров: экспертное мнение, наблюдение за успешными лидерами, соответствие поведения сотрудника целям бизнеса и т.д.
Для своей модели компетенций, включающей soft skills, мы определили четыре уровня развития навыков: непригодный, развивающийся, эксперт и наставник.
Мы установили, что, если сотрудник демонстрирует поведение, совпадающее с индикаторами уровня «непригодный», необходимо серьезно проанализировать целесообразность нахождения его на руководящей должности или выдвижения в кадровый резерв. Сотрудники, способные развиваться и работать над собой, попадают в категорию «развивающийся». Для них необходимо разработать индивидуальную программу развития и оказать помощь в «прокачке» требуемых навыков. «Эксперт» демонстрирует эталонное поведение. Ну а наставник — это уже высший уровень мастерства. Наставник задает стандарты поведения, способен обучать других.
Итак, для каждой компетенции мы разработали индикаторы. Рассмотрим типы индикаторов на примере двух уровней: «непригодный» и «эксперт».
САМОРАЗВИТИЕ И САМОСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Мы определили, что для нас означают понятия «саморазвитие» и «самосовершенствование». Это:
- Открытость знаниям
- Самообразование.
- Анализ прежнего опыта.
СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ
Для уточнения смысла компетенции «системное мышление» мы выделили четыре индикатора:
- Механизм принятия решений.
- Влияние эмоций на принятие решений.
- Анализ при принятии решений.
- Учет последствий принятых решений.
РАЗВИТИЕ ПОДЧИНЕННЫХ
Данную компетенцию мы раскрыли через три индикатора:
- Планирование развития подчиненных.
- Наставничество.
- Предоставление обратной связи подчиненным.
КОММУНИКАТИВНЫЕ И ИНТЕРАКТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Индикаторы этого типа компетенций мы определили так:
- Вербальное донесение информации до сотрудников.
- Уровень эмоциональной культуры.
- Интерактивные технологии в управлении.
- Игротехнические технологии в управлении.
ВНЕДРЕНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
Итак, мы разработали модель компетенций — своего рода систему координат, позволяющую уточнить требования к руководителям в части развития их «мягких навыков». Теперь нам предстояло внедрить данную модель в практику управления компании.
Процесс внедрения модели компетенций, как и любого нововведения, заслуживает отдельной статьи, поэтому лишь коротко опишу наши дальнейшие действия.
Для начала мы провели оценку руководителей и кадрового резерва по разработанной модели компетенций. По итогам этой оценки мы определили индивидуальный план развития для каждого руководителя и сотрудников с высоким потенциалом («развивающихся» в нашей терминологии). Индивидуальный план развития включал конкретные инструменты и сроки развития навыков.
Пример индивидуального плана развития
Для поддержания культуры постоянного развития лидеров мы внедрили систему наставничества и менторинга. Это позволило осуществлять подготовку руководителей проектов и менеджеров на постоянной основе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Есть такая профессия — руководить людьми. Это особая профессия, достижения в которой зависят не только от знаний предметной области, но и от навыков руководителя, не относящихся непосредственно к профессиональной сфере, но существенно влияющих на результат его работы. Эффективный лидер сегодня — это менеджер, у которого есть последователи, добровольно идущие за ним. Как писал Дэвид Майстер в книге «Истинный профессионализм»: «Повести за собой профессионалов непросто. Прежде чем они признают нового лидера (не говоря уже о том, чтобы такой лидер добился успеха), действующие самостоятельно профессионалы должны согласиться поддаться влиянию со стороны такого человека».
Современным лидерам необходимо обладать целым набором навыков, которые позволят развивать отношения с людьми, эффективно действовать в критических ситуациях, контролировать свое состояние, уметь убеждать, вести групповые дискуссии и создавать атмосферу для генерации прорывных, нестандартных идей. За этими навыками будущее. Развивайте своих лидеров, чтобы они развивали ваш бизнес.
Наталья Гаршина, HRD ГК «Русконсалт», консультант по организационному развитию