"Внутреннее обучение как способ увеличения продаж". Под таким названием опубликована статья Натальи Гаршиной в журнале "Управление развитием персонала".
Внутреннее обучение как способ увеличения продаж
Система внутреннего обучения является альтернативой традиционным тренингам и позволяет достигать высоких результатов. Эффективность метода неоднократно подтверждалась как руководителями отделов продаж, так и менеджерами.
Ключевые слова: система внутреннего обучения, case-study, сессия развития
ВВЕДЕНИЕ
Данная статья написана на основе опыта построения системы внутреннего обучения в различных компаниях. Внутреннее обучение позволило существенно повысить эффективность работы сотрудников, что подтверждается ростом показателей продаж даже в условиях спада потребительского спроса. Кроме того, компании, внедрившие подобную систему обучения, повысили качество клиентского сервиса, а значит, усилили свои конкурентные позиции. Сотрудники отдела продаж получили практические инструменты для управления отношениями с клиентами и осуществления эффективных продаж.
В этой статье я поделюсь опытом внедрения системы обучения в компании, занимающейся оптовыми продажами на рынке В2В.
ВНУТРЕННЕЕ ОБУЧЕНИЕ
Хочу подчеркнуть, что, противопоставляя систему внутреннего обучения традиционным тренингам, я не отвергаю их. Скорее выступаю за правильное сочетание различных форм обучения как с помощью внешних экспертов и обучения сотрудников на открытых курсах и тренингах, так и внутреннего обучения. Однако мой опыт показывает, что в большинстве случаев эффективно организованная система внутреннего обучения дает лучшие результаты.
Обучение можно назвать эффективным в случае, когда полученные сотрудниками знания превращаются в навыки, а навыки становятся инструментом для решения практических бизнес-задач. После обучения сотрудники должны заменить привычные им способы выполнения функций на более эффективные.
Тренинги по продажам с привлечением внешних экспертов позволяют повысить эффективность коммерческих переговоров. Но для улучшения продаж sales-менеджерам необходимо еще и приобрести специфические для данной компании навыки:
- привлечение целевых клиентов именно в компанию;
- совершение выгодной для данной организации сделки;
- увеличение объема продаж конкретной продукции или услуг.
И все эти задачи способна решить система внутреннего обучения специалистов отдела продаж.
Приведу пример высказываний сотрудников компании, кейс которой представляю вашему вниманию. В этой компании на протяжении многих лет проводилось регулярное обучение с помощью приглашенных тренеров. Тренинги по продажам, безусловно, приносили определенные результаты. Сразу после тренинга менеджеры отмечали подъем и воодушевление, накал позитивных эмоций. Но вскоре, после выхода менеджеров «в поля», эффект wow угасал. А у менеджеров возникали вопросы и сомнения.
Когда я пришла в эту компанию на должность директора по персоналу и организационному развитию, я попросила менеджеров по продажам поделиться мнением о проведенных тренингах. Вот что они рассказали.
«После тренинга у меня появилось системное понимание, как строить разговор с клиентом. Однако хочется отметить, что методика отработки возражений будет более эффективной с практической точки зрения, если у нас появится больше информации о реальных конкурентных преимуществах продукции, с которой мы работаем».
«Рынок настолько насыщен предложениями конкурентов, что хорошая теория, которой нас вооружили на тренинге, работает только в комплексе с абсолютным пониманием конкурентных преимуществ нашего продукта».
«Хотелось бы собрать воедино все наши «фишки», реальные предметы гордости, наши отличия и уникальные конкурентные преимущества, чтобы уверенно презентовать это клиентам».
«Может быть, нам стоит чаще собираться с отделом маркетинга на «мозговой штурм», так как мы (менеджеры по продажам – прим. автора) являемся носителями реальных потребностей клиентов, мы первые узнаем, что им действительно необходимо. Одним словом, хотелось бы к хорошей теории, полученной на тренинге, приложить абсолютно практические вещи – потребности наших клиентов и возможности наших продуктов».
Мне предстояло донести до руководства организации ценность системы внутреннего обучения и начать внедрение. Возможные положительные эффекты от системы обучения я представила в виде коротких тезисов:
- бизнес не будет страдать от ухода лучших и даже «звездных» сотрудников;
- система позволит быстро обучить и ввести в строй новых сотрудников;
- корпоративные знания будут все время обновляться;
- знания сотрудников будут принадлежать компании, а не конкретным работникам.
Получив принципиальное согласие руководства на внедрение новой системы обучения, я разработала устав и план-график проекта по внедрению, и мы приступили к его реализации. В состав проектной команды помимо меня вошли руководители отделов продаж (их в компании было три), директор по продажам, sales-менеджеры.
АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОДАЖ
Сначала мы проанализировали, из каких составных элементов складываются продажи компании, и выделили три основных источника роста дохода:
- увеличение продаж за счет притока новых клиентов;
- увеличение продаж за счет углубления спроса существующих клиентов;
- увеличение продаж за счет ввода новинок (расширение ассортимента).
Мы обозначили основную проблему: план продаж по некоторым группам товаров не выполняется, т. к. sales-менеджеры не всегда могли перевести возражения клиентов в квалифицированный спрос, подчеркнуть выгоды и преимущества.
С целью улучшения операций, влияющих на продажи и качество клиентского сервиса, мы провели анализ бизнес-процессов, в которых задействованы менеджеры по продажам. Анализу были подвергнуты следующие процессы:
- поиск и привлечение новых клиентов;
- продажи постоянным клиентам;
- обслуживание клиентов.
В результате описания процессов мы определили, какие конкретно функции выполняет менеджер для привлечения новых клиентов:
- планирование работы по поиску потенциальных клиентов;
- поиск потенциальных клиентов: мониторинг территории, определение потенциала клиентов, анализ их конкурентного окружения, формирование индивидуального коммерческого предложения;
- назначение встречи потенциальному клиенту: подготовка презентации и коммерческого предложения, подготовка встречи, договоренность о встрече с клиентом;
- проведение встречи: проведение переговоров или презентаций, подведение итогов презентации, завершение визита;
- согласование условий договора поставки, подготовка необходимых для заключения договора документов, заключение договора;
- управление взаимоотношениями с клиентами: сопровождение первой поставки, запрос удовлетворенности клиента, планирование дальнейших взаимодействий с клиентом с целью расширения ассортимента и укрепления отношений.
Мы проанализировали, как именно выполняются те или иные функции менеджерами отдела продаж. После описания технологии выполнения функций мы утвердили стандарты их выполнения, так сказать «эталонные образцы» поведения, которые с большей вероятностью помогут достичь успеха в продажах.
Мы сравнили качество выполнения функций «как есть» с тем, как должно быть. Область «разрыва» между эталоном и фактом и стала объектом для совершенствования.
Таблица 1. Пример анализа разрывов
Аналогичным образом были проанализированы все бизнес-процессы отдела продаж и сформулированы задачи для обучения и развития сотрудников, а также совершенствования бизнес-процессов отдела продаж в целом.
Мы определили еще несколько задач обучения. Например, для бизнес-процессов «Поиск и привлечение новых клиентов», «Продажи постоянному клиенту» мы выявили основные проблемы на пути увеличения объема продаж:
- менеджеры сталкиваются с возражениями клиентов и не всегда могут переформулировать их в квалифицированный спрос;
- новые клиенты уже работают на продукции конкурентов и не хотят переходить на альтернативные продукты нашей компании.
В результате у нас появились еще и такие задачи обучения:
- обучение расширению ассортимента в торговой точке за счет продуктов нашей компании;
- работа с возражениями клиентов.
Полный анализ проблем был проведен для каждого бизнес-процесса отдела продаж. После чего сформировался учебный план, включающий, в том числе, обучение для решения следующих бизнес-задач:
- увеличение продаж за счет притока новых клиентов;
- увеличение продаж за счет новинок;
- развитие спроса клиента, расширение ассортимента внутри торговой точки;
- укрепление отношений с клиентами за счет повышения качества клиентского сервиса.
КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Предстояло решить важную проблему – как менеджеру работать с возражениями клиентов, которые используют аналогичную продукцию конкурентов и не готовы переходить на продукты нашей марки?
Мы выяснили, что несмотря на регулярные тренинги наших менеджеров по работе с возражениями, убедить клиента в необходимости использования нашего продукта им было нелегко. Разговорные клише для работы с возражениями, рекомендуемые к использованию многими тренерами по продажам, не приводят к сделкам. Значит, нужен более глубокий анализ каждого клиента и его потребностей и индивидуальное ценностное предложение.
В ходе проведения совместной сессии развития отдела маркетинга и продаж мы:
- составили перечень основных конкурентов;
- провели сравнительный анализ продуктового портфеля конкурентов, условий поставки, сервиса:
- сформулировали собственные конкурентные преимущества;
- составили перечень типичных возражений клиентов;
- составили варианты ответов на типичные возражения с учетом сформулированных нами конкурентных преимуществ.
Сессия развития – это собрание заинтересованных лиц с целью выработки новых решений, направленных на развитие бизнеса.
Практическую пользу разработанных нами ответов на возражения клиентов менеджеры опробовали «в полях». После чего мы снова обсудили результаты менеджеров в ходе сессии развития, записали лучшие практики в виде скриптов, или «ландшафтов скриптов» и учебного видео. Таким образом мы пополнили корпоративную базу знаний, которая стала достоянием всех сотрудников, отвечающих за продажи.
CASE-STUDY ДЛЯ ОТРАБОТКИ ВОЗРАЖЕНИЙ
Case-study – это метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении, путем решения конкретных задач-ситуаций, иными словами – решения кейсов. Метод особенно эффективен при выработке новых решений, когда знания устаревают и требуется вовлечение самих исполнителей в процесс поиска новых идей.
Методологически обучение с помощью метода case-study проходит следующим образом.
На регулярной основе руководитель отдела продаж анализирует итоги выполнения плана продаж каждым менеджером. Сложные ситуации, результатом которых стала неудачная сделка с клиентом, фиксируются и на их основе формируются кейсы – ситуационные задания.
Пример кейса. Необходимо расширить ассортимент клиента за счет продажи продукции Х в объеме Y. Задание менеджеру: в формате деловой игры провести переговоры с клиентом и добиться решения о вводе в ассортимент продукции Х.
В роли клиента выступает руководитель отдела продаж, либо бренд-менеджер марки. В роли менеджера по продажам выступает каждый сотрудник отдела продаж в соответствии с графиком.
Мы взяли за правило проводить деловые игры еженедельно. При этом условия ситуационных заданий менялись в зависимости от конкретных бизнес-задач для каждого сотрудника отдела.
В назначенное время все сотрудники отдела продаж собираются в переговорной для участия в ролевой игре в качестве «главного героя» или наблюдателя. Ролевую игру мы записываем на видео, которое затем размещаем в корпоративной базе знаний. Видео используется для обучения новых сотрудников, а также для анализа лучших практик.
Для каждого ситуационного задания устанавливается ограничение по времени. Таким образом за 1,5 часа можно провести две деловые игры и обсудить результаты. Обсуждение результатов является обязательным элементом case-study.
Неукоснительно соблюдая принципы конструктивной обратной связи, мы обсуждаем результаты каждого кейса, фиксируем лучшие практики, а так же вырабатываем новые идеи, а именно, отвечаем на вопросы: «Как еще можно решить данную задачу?», «Что позволило или не позволило достичь результата?», «Во всех ли случаях применимо данное решение?» и т. д.
Так у нас появляется несколько стратегий переговорного процесса. Менеджеры могут использовать эту информацию при работе с клиентами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обучение сотрудников компании, работающей на конкурентном рынке, не заканчивается никогда.
Каждая компания самостоятельно определяет стандарты качества подготовки своих сотрудников. С учетом возросшей требовательности клиентов на всех рынках и во всех отраслях, обучение сотрудников становится необходимым условием существования бизнеса.
В основе системы внутреннего обучения лежат накопленные в компании знания, а также знания, которые рождаются «здесь и сейчас» в ходе группового неформального обсуждения. Эти знания проходят проверку «в полях», подвергаются анализу и с учетом внесенных после анализа корректировок снова вводятся в деловой оборот. Такая система внутреннего обучения способна обеспечить компании устойчивое конкурентное преимущество.
