ваш инструмент для достижения
бизнес-целей.
1

Компетенции руководителя не зависят от кризиса

Главная / Публикации / Статьи / Компетенции руководителя не зависят от кризиса

Компетенции руководителя не зависят от кризиса   

Какие навыки нужны современному руководителю? Полагаем, что независимо от наличия кризиса, современный руководитель должен обладать набором компетенций, позволяющих ему успешно решать главную задачу: достигать целей "руками своих подчиненных".  


Об опыте разработки модели компетенций современного руководителя рассказывает партнер ГК Русконсалт Наталья Гаршина на страницах журнала "Управление развитием персонала" (Издательский дом  "Гребенников").



Soft skills современного руководителя


Развитие компетенций руководителей внутри компании — важнейшая задача HR-менеджмента. Для того чтобы современному руководителю удавалось эффективно решать стоящие перед ним задачи, ему необходимо обладать особым набором способностей. Сегодня мало быть просто хорошим администратором, уметь планировать, считать затраты, оптимизировать бизнес-процессы. Современному лидеру необходимо овладеть навыками выстраивания взаимоотношений с людьми, научиться получать выдающиеся результаты от рядовых сотрудников. О необходимости обучения и совершенствования навыков руководителей написано огромное количество книг и статей. Многие спикеры и гуру менеджмента говорят о том, что soft skills — «мягкие навыки» руководителя — сегодня считаются залогом успеха современного менеджера. Важно определить, какие из этих навыков действительно необходимы лидерам бизнеса на каждом этапе развития компании. В данной статье я представляю кейс по разработке модели компетенций руководителей организации. Речь пойдет о «мягких навыках» управленцев.


Ключевые слова: soft skills, развитие лидеров, модель компетенций.


ВВЕДЕНИЕ


Soft skills — «мягкие навыки». К «мягким навыкам»  мы отнесим навыки, которые не зависят от специфики конкретной работы или профессии, но тесно связаны с личностными качествами и установками (ответственность, дисциплина), а также социальным опытом (взаимодействие с людьми, работа в команде, эмоциональный интеллект) и менеджерскими способностями (управление временем, лидерство, решение проблем, критическое мышление).


Бизнес, о котором я хочу рассказать в данной статье, вышел на уровень, при котором от руководителей требовались качества, обеспечивающие прорывные идеи и качественные изменения. Это было агентство полного цикла, которое занималось производством рекламного контента. Нестандартные идеи и инновации требовались постоянно. В составе холдинга было несколько подразделений, в том числе находящихся в разных регионах. Необходимо было создать систему кадрового резерва, обеспечивающую подготовку квалифицированных лидеров для управления проектами и структурными подразделениями компании. Подготовку менеджеров мы начали с разработки модели компетенций — определения набора качеств, которые бы позволили руководителям добиться поставленных целей. Нам важно было создать модель, которая будет включать необходимые soft skills и станет простым и понятным в использовании инструментом управления.


ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ


Исходными данными для разработки модели компетенций являются стратегические цели бизнеса, VISION первых лиц компании, бизнес-процессы, функциональные обязанности, показатели эффективности и т.д. Процедура разработки модели компетенций — это тема отдельного разговора. В данной статье я расскажу о том, какие именно «мягкие навыки» мы выделили и описали в виде поведенческих индикаторов в первую очередь, учитывая задачи данного бизнеса.


Исходя из имеющихся исходных данных, мы определили четыре ключевых навыка руководителя, необходимых для эффективной реализации бизнес-целей на данном этапе развития компании:



Почему именно эти качества мы определили как значимые и необходимые для руководителей бизнеса?


Мы исходили из того, что для успешной конкуренции скорость изменений внутри организации должна быть как минимум не ниже скорости изменений во внешней среде. А для этого руководителям необходимо постоянно развиваться как в профессиональном плане, так и личностно. Поэтому способность и готовность к саморазвитию и самосовершенствованию — это ключевая компетенция для руководителя и его личная ответственность.


Сложность, многообразность факторов, влияющих на принятие решений в бизнесе, требует наличия системного мышления, которое мы определили как умение видеть ситуацию в целом, понимать причинно-следственные связи и учитывать риски собственного действия или бездействия.


Приходящие на работу молодые сотрудники имеют определенные ожидания относительно своего профессионального развития. Интересные задачи и смысл деятельности становятся ключевыми при выборе работы. А для этого руководители должны создавать условия для развития и профессионального роста своих подчиненных, быть наставниками для них, ставить перед работниками амбициозные цели и помогать в их достижении.


Ну и наконец, — коммуникативные навыки, умение использовать интерактивные и игротехнические технологии в управлении. Для данного бизнеса было критически важным генерировать новые прорывные идеи на постоянной основе. Наличие коммуникативных, интерактивных и игротехнических компетенций позволяет менеджерам «извлекать из голов сотрудников» лучшие идеи. С помощью навыка проведения групповой дискуссии совещания по выработке креативных идей дают отличные результаты. 


Учитывая то, что «великий и могучий» русский язык позволяет описывать одни и те же предметы и явления разными словами, мы провели серьезную работу по уточнению формулировок. Нам важно было не то, как именно названа компетенция, а, главным образом, что конкретно мы понимаем под тем или иным термином. Поэтому каждую компетенцию мы разложили на набор поведенческих индикаторов, описав каждый из них. Индикаторы же определили на основе наблюдения за сотрудниками, а также исходя из ряда других параметров: экспертное мнение, наблюдение за успешными лидерами, соответствие поведения сотрудника целям бизнеса и т.д.


Для своей модели компетенций, включающей soft skills, мы определили четыре уровня развития навыков: непригодный, развивающийся, эксперт и наставник. 

























Непригодный


Развивающийся


Эксперт


Наставник


Недопустимый уровень. Сотрудник не готов к роли руководителя.


Перспективный. Требует развития.


Эталонное поведение.


Высший уровень мастерства.

 

Мы установили, что, если сотрудник демонстрирует поведение, совпадающее с индикаторами уровня «непригодный», необходимо серьезно проанализировать целесообразность нахождения его на руководящей должности или выдвижения в кадровый резерв. Сотрудники, способные развиваться и работать над собой, попадают в категорию «развивающийся». Для них необходимо разработать индивидуальную программу развития и оказать помощь в «прокачке» требуемых навыков. «Эксперт» демонстрирует эталонное поведение. Ну а наставник — это уже высший уровень мастерства. Наставник задает стандарты поведения, способен обучать других.


Итак, для каждой компетенции мы разработали индикаторы. Рассмотрим типы индикаторов  на примере двух уровней: «непригодный» и «эксперт».


САМОРАЗВИТИЕ И САМОСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ


Мы определили, что для нас означают понятия «саморазвитие» и «самосовершенствование». Это:

































Индикатор


Непригодный


Эксперт (эталон)


Открытость знаниям.


Не изучает информацию о происходящих изменениях и новациях в своей области. Не использует инструменты, позволяющие сделать работу эффективнее. В работе опирается только на собственный опыт, без анализа его актуальности для новых бизнес-задач.


Регулярно осуществляет поиск информации о происходящих изменениях и появлении новых разработок в своей области. Использует возможности сделать работу эффективнее, применяя новые знания, навыки, технологии и т.д.


Самообразование. 


Не предпринимает практических шагов по саморазвитию, не изучает специальную литературу, не использует возможности для личностного и профессионального развития. 


Не ставит цели для профессионального роста, не повышает квалификацию. 


Предпринимает практические шаги по саморазвитию (изучает специальную литературу, посещает семинары и пр.). Берется за решение более сложных задач с целью своего профессионального развития. Ставит конкретные цели для профессионального роста с учетом развития компании.


Анализ прежнего опыта.


Не анализирует и не использует опыт конкурентов, коллег, партнеров. 


Не подвергает разбору собственные ошибки для повышения своего профессионального уровня или личностного развития. 


Использует удачный опыт конкурентов, коллег и партнеров или их ошибки для повышения своего профессионального уровня. 


Анализирует неудачный опыт для улучшения эффективности своей работы или работы команды в будущем. 

 

СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ 


Для уточнения смысла компетенции «системное мышление» мы выделили четыре индикатора:






































Индикатор


Непригодный


Эксперт (эталон)


Механизм принятия решений.


Решения принимает либо спонтанно и необдуманно, либо слишком медленно и/или только по аналогии, без учета изменившихся обстоятельств. 


Оттягивает принятие решений, находящихся в пределах его полномочий либо не принимает их совсем. 


Учитывает взаимосвязь составляющих проблемы из разных областей. Делает правильные выводы о причинах возникновения проблем.


Своевременно принимает решения в рамках собственных полномочий, беря на себя ответственность за принятые решения.


Влияние эмоций на принятие решений.


Принимает импульсивные решения под воздействием эмоций, и/или настроения, и/или в зависимости от личности людей, в интересах которых принимается решение. 


Осознает собственные эмоции. Управляет ими. Не принимает решения под воздействием эмоций, импульсивно, без анализа текущей ситуации. 


Анализ при принятии решений.


Не проводит анализа при принятии решений, не производит выбор альтернатив и/или вариативности в зависимости от ситуации. 


Принимает решения, опираясь на максимальное количество факторов, влияющих на ситуацию. Учитывает, как предложенное им решение отразится на деятельности других людей, подразделений, организаций.


Учет последствий принятых решений.


Не видит взаимосвязи между принятыми решениями и последствиями. В случае если принятое решение имеет негативные последствия, ссылается только на внешние факторы, без учета причинно-следственных связей. 


Принимает решения с учетом возможных последствий, в том числе и в долгосрочной перспективе, и с учетом влияния на других заинтересованных лиц проекта или представителей команды проекта. 

 

РАЗВИТИЕ ПОДЧИНЕННЫХ 


Данную компетенцию мы раскрыли через три индикатора:

































Индикатор


Непригодный


Эксперт (эталон)


Планирование развития подчиненных.


Не развивает своих подчиненных. Не предпринимает никаких попыток для определения сфер, в которых необходимо развивать подчиненных. Не контролирует процесс развития навыков. 


Подавляет инициативу подчиненных. 


Определяет области, в которых необходимо развивать подчиненных на основе их сильных и слабых сторон. Разрабатывает планы индивидуального развития с учетом сильных и слабых сторон сотрудников. Отслеживает результаты развития. Помогает сотрудникам планировать свое развитие и заниматься самообразованием. 


Наставничество.


Не осуществляет функции наставника. Обучение сотрудников сводится к раздаче указаний без учета адаптации к новым задачам и индивидуальным особенностям сотрудников. 


Разрабатывает и реализует планы подготовки сотрудников к новым задачам. Эффективно проводит адаптацию и подготовку сотрудников к решению новых задач. Осуществляет наставничество исходя из индивидуальных особенностей сотрудников.


Предоставление обратной связи подчиненным.


Не предоставляет конструктивную обратную связь. Критикует подчиненных, использует исключительно негативные оценки. 


Использует в общении с подчиненными технологии конструктивной обратной связи. 

 

КОММУНИКАТИВНЫЕ И ИНТЕРАКТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ


Индикаторы этого типа компетенций мы определили так:


 



































Индикатор


Непригодный


Эксперт (эталон)


Вербальное донесение информации до сотрудников.


Нечетко формулирует мысли. Использует в речи околоречевые средства и слова-паразиты. Использует одинаковый стиль общения без учета особенностей собеседника.


Выражает мысли четко, без слов-паразитов, околоречевых средств общения. Доказывает свою точку зрения без применения давления, крики, запугивания и т.д. Выбирает стиль общения в зависимости от собеседника. 


Уровень эмоциональной культуры. 


Проявляет агрессивное поведение, авторитарное давление. Не распознает эмоциональное состояние собеседника и не выбирает соответствующий стиль общения. Провоцирует конфликт.


Строит отношения исходя из типа личности собеседника и его эмоционального состояния. Распознает вербальные и невербальные сигналы собеседника. Строит общение, уважая чувства других людей. 


Интерактивные технологии в управлении. 


Испытывает трудности в управлении групповым взаимодействием команды. Не использует технологии управления групповой дискуссией, полемикой, спором.  


Управляет групповой дискуссией, используя для этого специальные коммуникативные технологии. Организовывает эффективную командную работу, четко формулирует цели взаимодействия, проблемы, грамотно осуществляет инструктаж. 


Игротехнические технологии в управлении. 


Не создает творческую атмосферу для развития потенциала сотрудников, повышения эффективности обучения или проведения совещаний. 


Применяет игротехнические технологии в обучении и наставничестве сотрудников. Использует приемы создания творческой атмосферы для генерации новых идей, использует специальные приемы и инструменты для генерации идей. Оказывает психологическую поддержку сотрудникам в процессе деловых игр, групповых обсуждений, обучения и т.д. 

 

ВНЕДРЕНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ


Итак, мы разработали модель компетенций — своего рода систему координат, позволяющую уточнить требования к руководителям в части развития их «мягких навыков». Теперь нам предстояло внедрить данную модель в практику управления компании.


Процесс внедрения модели компетенций, как и любого нововведения, заслуживает отдельной статьи, поэтому лишь коротко опишу наши дальнейшие действия. 


Для начала мы провели оценку руководителей и кадрового резерва по разработанной модели компетенций. По итогам этой оценки мы определили индивидуальный план развития для каждого руководителя и сотрудников с высоким потенциалом («развивающихся» в нашей терминологии). Индивидуальный план развития включал конкретные инструменты и сроки развития навыков. 


Пример индивидуального плана развития























































№ п/п


Навык, требующий развития


Что я буду делать, чтобы развить эти компетенции 


Срок 


Необходимые ресурсы 


Результаты 


1

         

2

         

3

         

4

         
 

Для поддержания культуры постоянного развития лидеров мы внедрили систему наставничества и менторинга. Это позволило осуществлять подготовку руководителей проектов и менеджеров на постоянной основе.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Есть такая профессия — руководить людьми. Это особая профессия, достижения в которой зависят не только от знаний предметной области, но и от навыков руководителя, не относящихся непосредственно к профессиональной сфере, но существенно влияющих на результат его работы. Эффективный лидер сегодня — это менеджер, у которого есть последователи, добровольно идущие за ним. Как писал Дэвид Майстер в книге «Истинный профессионализм»: «Повести за собой профессионалов непросто. Прежде чем они признают нового лидера (не говоря уже о том, чтобы такой лидер добился успеха), действующие самостоятельно профессионалы должны согласиться поддаться влиянию со стороны такого человека». 


Современным лидерам необходимо обладать целым набором навыков, которые позволят развивать отношения с людьми, эффективно действовать в критических ситуациях, контролировать свое состояние, уметь убеждать, вести групповые дискуссии и создавать атмосферу для генерации прорывных, нестандартных идей. За этими навыками будущее. Развивайте своих лидеров, чтобы они развивали ваш бизнес. 


Наталья Гаршина, HRD ГК «Русконсалт», консультант по организационному развитию


Soft Skills современного руководителя