ваш инструмент для достижения
бизнес-целей.

Менеджмент здравого смысла

Главная / Публикации / Менеджмент здравого смысла

Менеджмент здравого смысла   

О лженаучной школе менеджмента, об анатомии бизнес-кейсов и худших практиках. О торжестве здравого смысла над «волшебными пилюлями» современных концепций менеджмента.

Менеджмент – наука или искусство?

Существует извечный спор о том, является ли менеджмент наукой или искусством. С одной стороны за несколько поколений с момента разделения труда человечеству удалось выявить достаточно фундаментальных законов, чтобы считать управление наукой. Но, вот беда, применение тех же законов, приемов, инструментов в двух различных организациях может дать совершенно разные плоды. Различные результаты вряд ли отменят справедливость этих законов и эффективность подходов. Просто менеджер сделает вывод, что не учел какие-то вводные, что есть дополнительные условия, которые необходимо было принять во внимание, для применения того или иного решения.

В таком случае, в большой мере правы те, кто настаивает, что менеджмент - это искусство. Законы и инструменты управления сродни законам и приемам, например, в рисовании. Подобно одаренному художнику, который не только владеет, скажем, приемами перспективы или другими техниками живописи, успешный руководитель способен иначе видеть картину окружающей действительности, выбрать и отразить на холсте системы управления предприятием собственный шедевр. А мы знаем, что шедевром в художественном искусстве часто становится картина с нарушением тех самых законов и техник живописи.

Менеджмент, таким образом, - это мастерство одаренного руководителя верно выбрать сочетание инструментов, и возможно найти новые, собственные подходы к решению организационных задач. Но лишь во вторую очередь. А в первую очередь - это искусство определить эти задачи и их условия, вводные данные.

Смотрите также:

Волшебная пилюля для бизнеса: в поисках инструмента управления

О вреде бизнес-кейсов

Сегодня в образовательных программах по менеджменту модно подчеркивать, что обучение строится на бизнес-кейсах. Классический метод кейсов (case-study) предполагает разбор бизнес-ситуации без предложения готового решения. Такое решение должны найти сами участники, взвесив все вводные данные. Но, к сожалению, в последнее время бизнес-кейсом называют простое изложение реальной бизнес-ситуации и успешного решения.

С одной стороны, это разумно. Вся теория менеджмента – это обобщенный, систематизированный опыт побед и ошибок прежних поколений бизнесменов. Руководствуясь лишь здравым смыслом, первые системно мыслящие менеджеры, такие как Тэйлор и Файоль методом проб и ошибок находили решения бизнес-задач, стоящих перед их предприятиями. Поэтому в некоторой степени мы все подмастерья великих руководителей прошлого.

Обучение без кейсов превращает искусство менеджмента в сухую теорию: в таком-то случае делайте так. Но в управлении нет аксиом. Два плюс два здесь часто равно пяти (синергия), а иногда значительно меньше трех. Кейс призван продемонстрировать логическую связь между примененным инструментарием и условиями задачи. Вот идеальная структура бизнес-кейса:

  1. Задача. Суть проблемы или описание целевого состояния, к которому нужно было привести организацию.
  2. Вводные данные. Описание бизнес ситуации, внутренних и внешних факторов, которые были способны оказать влияние на решение задачи.
  3. Выбранное решение. Описание предпринятых действий, шагов, использованных инструментов для решения проблемы или для достижения целевого состояния.
  4. История внедрения. Изложение процесса внедрения выбранного решения, отражающее проблемы, возникавшие в процессе, факторы, которые оказали влияние на эффективность, темпы внедрения и так далее.
  5. «Цена вопроса». Каковы были финансовые и временные затраты на внедрение, или например, с кем из сотрудников пришлось расстаться и почему.
  6. Результаты. Эффект реализации выбранного решения.

Увы, как правило, кейсы, приводимые в учебниках и на тренингах, изложены слишком поверхностно. Наиболее полно описывается само решение, а также эффект внедрения. В меньшей степени внимание уделяется описанию проблемы. А вводные данные, процесс внедрения и цена вопроса часто опускаются полностью. Порой после прочтения такого кейса остается множество вопросов: Почему был выбран именно такой подход? Почему не использовались решения, которые кажутся более простыми, менее затратными?

Такого рода бизнес-кейсы – это зло. Они позволяют атрофироваться навыкам аналитической работы, предлагая готовую «пилюлю» от определенной болезни. Порой они заставляют действовать вопреки здравому смыслу, применяя высокозатратные инструменты там, где можно обойтись простыми действенными решениями.

Лучше без лучших практик?

Лучшие практики (best practices) – особый вид бизнес-кейсов – стали своеобразным фетишем в бизнес-мире. В сочетании с синдромом «сделано не у нас» они заставляют менеджеров всего мира внедрять новые и новые методы со сложно переводимыми названиями, заимствованными из других культур. А сообщество бизнес-консультантов поставило на поток штамповку таких методов.

Безусловно, изучение лучших практик – это источник идей и вдохновения для решения задач собственного бизнеса, но изучению подлежит бизнес-ситуация в целом. Мог ли Фредерик Тейлор, сформулировав принцип лучшей практики, предполагать, что современные нам менеджеры будут заимствовать чужие решения, не разбираясь в нюансах, в условиях задачи, в историческом, экономическом, социокультурном контексте и так далее. Как следствие, не работают в США японские кружки качества, в России не приживаются офисы в формате open space, одна за другой компании рапортуют о провале внедрения ERP-систем, а от предприятий, внедривших систему менеджмента качества, массово бегут клиенты. Почему нет того же ажиотажа вокруг таких примеров «худших практик»? Ведь звучит весьма интригующе: world worst practices, и пользы от изучения такого передового опыта было бы отнюдь не меньше.

Выбирая из двух зол, меньшим злом представляется полный отказ от лучших практик. Да, да! Порой нам кажется, что было бы лучше, если бы современные руководители не знали бы слов KPI, MBO, ERP, Lean или Kaizen. Такой отказ смог бы обеспечить преобладание здравого смысла, когда управленец был бы вынужден анализировать, строить гипотезы, устраивать эксперименты и находить собственные лучшие практики.

Смотрите также:

Нужны ли вообще эти KPI?!

Конечно, смешно изобретать велосипед в двадцать первом столетии. И действительно, одного здравого смысла недостаточно. Нужны инструменты и методики. И, на мой взгляд, именно их нужно заимствовать из лучших практик, из концепций менеджмента. Но ни в коем случае не внедрять, например, кайдзен целиком. Как вообще можно внедрить философию, которая выкристаллизовывалась десятилетиями, причем на уже плодородной почве национальных культурных особенностей, удобренной особенностями экономической ситуации в послевоенной Японии?!

Менеджмент здравого смысла

Менеджмент как искусство зиждется на торжестве здравого смысла над «волшебными пилюлями» лучших практик, а инструментарий, содержащийся в таких лучших практиках и концепциях менеджмента – лишь средство на службе такого здравого смысла.

Как консультанты, мы постоянно получаем заказы, например, на внедрение KPI, проведение ассессмента, оптимизации бизнес-процессов. Но почему именно эти решения? Действительно ли они решат те задачи и проблемы, которые стоят перед организацией, и с помощью каких других инструментов наши заказчики сумели продиагностировать эти проблемы? Как могут исполнители сформировать предложение по разработке, например, ключевых показателей эффективности, если заказчик не сформулировал для себя, в чем эта эффективность состоит?

Давайте начинать сначала – с описания ситуации и постановки задачи. И тогда возможно здравый смысл будет подсказывать нам более рациональные решения: менее затратные, но более понятные и эффективные.

Березовский Сергей

Автор:

Березовский Сергей
Консультант по управлению