ваш инструмент для достижения
бизнес-целей.

Пять симптомов ослабления организационного иммунитета

Главная / Публикации / Статьи / Пять симптомов ослабления организационного иммунитета

Пять симптомов ослабления организационного иммунитета   

Ну вот, кажется, мир потихоньку начинает оправляться от COVID-кризиса. Хотя его последствия ещё до конца не ясны. Как кризис отразится на бизнесе, покажет время. Однако уже сейчас понятно, что наиболее устойчивыми к экономическим потрясениям являются компании, имеющие организационный иммунитет. За более чем десятилетнюю практику развития компаний я накопила собственный список симптомов, которые существенно ослабляют бизнес-иммунитет. Понаблюдайте за происходящим в своей организации. Возможно, что вы сможете обнаружить симптомы ослабления иммунитета на ранней стадии и спасти свою организацию от болезни.    


Симптом № 1. Отсутствие потребности в обучении и развитии.


Я встречала организации, топ-менеджеры которых не считали необходимым учиться и повышать квалификацию. Они были убеждены в том, что многолетний практический опыт позволяет решать все стоящие перед ними задачи. Между тем, мы живём в эпоху, когда знания очень быстро устаревают. Кроме этого, знания только тогда превращаются в ценный актив, когда их правильно используют. А это под силу только тем людям, которые способны постоянно учиться. Если топ-менеджер не развивается сам, то и бизнес он развивать не способен. Рано или поздно скорость изменений на рынке становится значительно выше, чем скорость изменений внутри организации. Это приводит к тому, что организация отстает в развитии и упускает рыночные возможности.


Профилактика и лечение. Создание в организации среды для постоянного обучения и развития сотрудников. Формирование культуры постоянного обновления знаний. Использование различных форм обучения и развития: action learning, менторинг, case-study и т.д.


Симптом № 2. Отсутствие стратегов в управленческой команде.


Эта проблема отчасти связана с предыдущей. Стратегическое мышление развивается только в ориентированной на постоянное обучение и развитие среде. Масштабное стратегическое мышление формируется при постоянном поиске ответов на актуальные вопросы, например: «А что можно улучшить в нашей работе?», «А как эта идея будет выглядеть через год?», «А какой способ достижения цели будет наиболее эффективным?». Я встречала компании, топ-менеджеры которых настолько озабочены сохранением своего текущего положения и места в организационной структуре, что не замечают, как меняется рынок. В результате, компания, возглавляемая такими топ-менеджерами, отстаёт от конкурентов.


Профилактика и лечение. Регулярное проведение стратегических сессий (не реже двух раз в год) для проверки стратегических планов и способов их достижения на актуальность быстро меняющейся рыночной среде.


Симптом № 3. Клиентская дезориентация.


 Клиентская дезориентация проявляется в виде следующих «перегибов». В первом случае руководство компании уделяет много времени решению внутренних проблем в ущерб созданию превосходного сервиса для клиентов. Во втором случае компания пытается удовлетворить потребности всех клиентов, независимо от того, являются ли эти клиенты целевыми. Между тем, истинная клиентная ориентация выражается в возможности создания превосходного сервиса для той части клиентов, которые относятся к категории приоритетных. В противном случае существует большой риск распыления ресурсов, потерь времени и усилий, в то время, как приоритетные клиенты остаются не удовлетворёнными предоставляемым сервисом.


Профилактика и лечение. Проведение анализа клиентской базы. Выделение приоритетных клиентов, сервис для которых должен превосходить их ожидания. Разработка и реализация клиентской политики с учётом категорий клиентов.


Симптом № 4. Дисбаланс между стабильностью и развитием.   


Этот симптом имеет два проявления. Одна крайность – это зацикленность на внутренних проблемах. Например, компания уделяет много времени наладке внутренних процессов, не обращая внимание на то, как меняется рынок и требования клиентов. Главная ценность такой организации – стабильность и порядок. Изменения не приветствуются и отторгаются.  Другая крайность – постоянное внедрение каких-либо инициатив, без учета возможностей компании эти инициативы «переварить». На неподготовленную почву организации с неотлаженными процессами и структурой внедряются best practices. Это приводит к тому, что лучшие управленческие практики не могут прижиться, либо не дают эффекта.


Профилактика и лечение. Внедрение системы регулярного менеджмента: целеполагание-планирование-организация-координация-мотивация-контроль. Разработка метрик для анализа динамики улучшений при внедрении управленческих технологий.


Симптом № 5. Подмена целей средствами.  


Подмена целей средствами проявляется в попытках решать управленческие задачи нажатием «одной кнопки» или внедрением какой-либо «спасительной технологии». Одним из примеров подмены целей средствами является упование на автоматизацию бизнес-процессов, как на способ решения всех организационных задач. Или, например, внедрение KPI в надежде на то, что это повысит мотивацию персонала. Или попытка внедрить бережливое производство, не сформировав культуру работы «без потерь», культуру непрерывного совершенствования. В этих случаях корневые организационные проблемы не решаются, системных изменений не происходит и бизнес не получает никакого эффекта от управленческих технологий.


Профилактика и лечение. Использование при приятии управленческих решений системного подхода к анализу проблем. Выявление корневых проблем и задач бизнеса, решение которых позволит компании правильно расставить приоритеты.


 Если вы обнаружили первые признаки «недомогания» в своей организации, начинайте укреплять бизнес-иммунитет. Внедряйте механизмы активного развития, совершенствуйте систему управления, формируйте правильную корпоративную культуру, развивайтесь сами и требуйте того же от всех сотрудников. И тогда шансы вашей организации перенести кризис в «бессимптомной» форме увеличатся.


Наталья Гаршина, эксперт по повышению управленческой прибыли