Определяйте значения слов... и вы избавите

свет от половины его заблуждений.

А.С. Пушкин

Написание данного обзора продиктовано желанием донести до наших клиентов общее представление о существующих концепциях управления, чтобы помочь им разобраться в целесообразности внедрения их в своих организациях. Сегодняшний рынок консалтинговых услуг характеризует обилие концепций, обещающих быстрые результаты на основе чужого удачного опыта. Все это способно заморочить голову любому собственнику или менеджеру. В этой статье мы не беремся анализировать преимущества и ограничения перечисленных ниже  концепций.



Мы  приводим основные характеристики и выражаем готовность обсудить с Вами проблемы внедрения, преимущества и ограничения, успешный опыт реализации каждой концепции.

BSC (Balanced Score Card) – сбалансированная система показателей (сбалансированная счетная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) – это система стратегического управления, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей.

В 1992 году Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили для оценки результатов деятельности организации использовать сбалансированную систему показателей. Результатом внедрения BSC Роберт Каплан и Дэвид Нортон видят создание организации, ориентированной на выполнение стратегии:

• Перевод стратегии в действия. Система позволяет быстро переводить стратегию на уровень конкретных мероприятий, что дает возможность максимально ориентировать действия на достижение стратегии.


• Связь организации со стратегией. Система позволяет достигнуть эффекта синергии через направление усилий всех подразделений компании на достижение стратегии.


• Реализация стратегии всеми сотрудниками. Система позволяет направить усилия всех сотрудников на реализацию стратегии с помощью системы коммуникаций, мотивации.


• Стратегическое управление в режиме реального времени. Система позволяет связать бюджет и стратегию, с помощью информационных и аналитических систем постоянно управлять процессом, проводить стратегическое обучение.


• Мобилизация. Система создает мотивы для эффективного труда всех сотрудников, что поддерживается высшим руководством через создание системы стратегического управления и непосредственного руководства.

BSC строится на следующих принципах:

• Причинно-следственная связь всех показателей (не только финансовых).


• Связь результирующих показателей, которые компания имеет возможность измерить по окончании определенного периода, и упреждающих показателей, которые можно измерить мгновенно.


• Связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

EVA- Economic Value Added

Система управления на основе показателя EVA® - это система финансового управления, которая задает единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином ключе: добавление стоимости к инвестициям акционеров.

Цель Системы управления на основе показателя EVA® состоит в направлении деятельности организации на прибавление стоимости компании. Автор концепции EVA® Стюарт Штерн не остановился на разработке только показателя EVA и разработал концепцию под названием “Система управления на основе показателя EVA® (EVA®-based management)”.Система управления на основе показателя EVA® появилась как результат развития концепции управления на основании стоимости (Value based management). Показатель EVA® стал последовательным продолжением таких показателей, как ROI (Return on Investment) и ROCE (Return on Capital Employed).

В основании этой концепции лежат несколько принципов:

• Собственники инвестируют капитал для получения дохода.


• Компания создана для получения дополнительного дохода .


• Персонал компании направлен на прибавление акционерной стоимости при помощи системы мотивации.

Система управления на основе показателя EVA® базируется на математической формуле показателя. С помощью выделения составляющих формулы (чистая операционная прибыль после уплаты налогов и стоимость капитала) появляется возможность построить дерево целей компании и распределить ответственность за их достижение.

Стюарт и Штерн в качестве результата внедрения системы управления на основании показателя EVA® выделяют так называемые 4М:

• Измерение (Measurement). Создается система оценки деятельности компании, которая наиболее точно выражает фактическую прибыльность компании.


• Система управления (Management system). Система покрывает весь комплекс управленческих решений, включая стратегическое планирование, размещение капитала, приобретение и продажу активов, установление целей.


• Мотивация (Motivation). Система вознаграждения на основании показателя EVA® позволяет соединить интересы менеджеров и акционеров.


• Стиль мышления (Mindset). Внедрение системы управления и вознаграждения на основании этого показателя ведёт к изменению корпоративной культуры.

EVA и BSC построены на единой методической платформе — KPI (key performance indicators - ключевые показатели эффективности). KPI как система является наиболее полным воплощением современного состояния концепции MBO (Management by Objectives) — управление по целям.

«Management by Objectives» (далее — MBO) является одним из методов управления и мотивации персонала. Другие названия метода -  «управление по целям», «управление посредством установки целей», «управление через постановку задач».

Родоначальником системы MBO был Питер Друкер. В  1954 году он сформулировал цель менеджмента — результат. “Менеджмент существует ради результатов, которые учрежедение достигает во внешней среде. Менеджмент должен мобилизовать ресурсы для достижения этих результов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация – коммерческое предприятие, церковь - имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации”.

MBO (Management by Objectives)  базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

• Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;


• Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);


• Achievable — достижимые, реалистичные;


• Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;


• Time-based — определенные во времени.

Целей не должно быть много на каждом уровне. По окончании периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть заработной платы сотрудников.

Six Cigm  - шесть сигм.

В 1983  году инженер компании Моторолла Билл Смит пришел к выводу, что если у продукта имеются дефекты, то часть их можно выявить и устранить в ходе производства, но некоторые все же сохранятся и их обнаружат потребители.

Доктор Микель Харри, основатель исследовательского института «Motorola Six Cigm recerch institute», предложил свой вариант этой методологии, направленной не только на устранение отходов процесса, но и на увеличение достижений независимо  от конкретного типа обслуживания, товара, рыночного сектора.

Ценность этого подхода заключается в трансформации  общекорпоративной культуры, изгнании самоуспокоенности из процесса работы и стремлении к совершенству на всех уровнях отрасли.

Действие на уровне Six Cigm  допускает 3,4 дефекта на миллион возможных. То    есть качество на 99, 9997%.

Six Cigm устраняют отклонения, ведущие к неоправданным расходам, меняют культуру бизнеса  и создают инфраструктуру, необходимую для получения и поддержания более высокой производительности, рентабельности и степени удовлетворения потребителей.

Четырехэтапный подход Six Cigm (MAIC) включает в себя:  measure, analyse, improve, control (измеряйте, анализируйте, совершенствуйте, контролируйте).

Six Cigm — это статистическая концепция измерения процесса в параметрах числа дефектов. При высшем уровне в шесть сигм число дефектов составляет 3,4 на миллион. Одна сигма соответствует выпуску продукции без дефектов только в 30,854%. Это плохой показатель. Дефект — это измеряемая характеристика процесса или продукции, свидетельствующая о том, что определенный показатель не приемлем для потребителя. Шесть сигм — подход, помогающий устранить дефекты и всегда предоставлять товары и услуги, полностью удовлетворяющие запросам потребителей. Большинство компаний в США действуют на уровне качества в 3-4 сигмы. Это большой брак, приводящий к 25% потерь.

Основная идея Six Cigm : если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с нулевым браком.

Компании, которые внедрили 6 сигм и добились сокращения затрат:

Motorola, Texas instruments, IBM, Allied Signal, General Electric, Ford, Dupont, Dow chemical, Microsoft, American Express.

Джек Уэлч говорил: «6 сигм — это часть генетического кода нашего будущего лидерства».

В основе  Six Cigm лежат ключевые понятия:

• дефект


• отклонение


• критерии качества


• потенциал процесса


• проектирование на основе 6 сигм.

S5

Идеолог метода — Каору Исикава, всемирно известный теоретик менеджмента качества. В начале 1960-х он подал идею о создании кружков качества.

5S это:

S сейри	сортировка — отделение нужных предметов от ненужных и удаление ненужных из рабочей зоны
S сейтон	рациональное расположение — нужными предметами удобно пользоваться
S сейсо	уборка — поддержание постоянной чистоты и порядка
S сейкецу	стандартизация — унификация процедур по поддержанию рабочего пространства в порядке
S сицуке	совершенствование — вовлечение персонала в процесс постоянного улучшения рабочего пространства

Эта система является основой более глобальной бизнес-технологии «Lean manufacturing», которая обещает радикальное сокращение непроизводительных затрат, уменьшение брака на 90%, увеличение производительности труда в полтора раза. Принципы, схожие с 5S, присутствуют и в мировой системе менеджмента качества ИСО, но японский вариант акцентирует больше внимания на рядовых работниках и изменении их отношения к своей деятельности.

Lean manufacturing (lean production) - Бережливое производство.

Подход к менеджменту и управлению качеством, разработанный на Toyota. Успешное внедрение метода позволяет  примерно вдвое увеличить производительность и темпы выпуска продукции, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат. Естественно, что в эпоху бережливого производства следование принципам массового производства совершенно невыгодно. Было доказано, что массовое производство в среднем в два раза хуже бережливого по таким обычным показателям, как требуемые инвестиции, затраты на разработку и выпуск продукции, время, необходимое для вывода на рынок новых продуктов и т. д. Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т. д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

Ключевым моментом для перехода к новому типу производства является изменение по крайней мере двух вещей, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность. Новое время имеет особенности, среди которых выделяются:

• командная работа,


• интенсивный открытый обмен информацией,


• эффективное использование ресурсов и исключение потерь,


• непрерывное совершенствование.

СМК — система менеджмента качества

Система менеджмента качества выросла из философии TQM (Total Quality Management). TQM (Total Quality Menegement) — управленческий подход, сосредоточенный на организации как системе, причем основное внимание уделяется командам, процессам, статистическим данным, постоянному совершенствованию, а также выпуску товаров и услуг, полностью удовлетворяющих ожидания потребителей или превосходящих их. Родоначальник подхода - Эдвардс Деминг. Он разработал концепции развития для японских корпораций и помог восстановить все отрасли экономики после второй мировой войны. TQM — фундамент, на котором была построена  Six Cigm.

Базируется  СМК на 8 основных принципах TQM. Восемь принципов менеджмента качества образуют и основу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000.

Ориентация на потребителя

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Лидерство руководителя

Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

Вовлечение работников

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Процессный подход

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Системный подход к менеджменту

Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

Постоянное улучшение

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Принятие решений, основанное на фактах

Эффективные решения основываются на анализе объективной информации.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

ISO (ИСО)

Требования к системам менеджмента качества установлены в ГОСТ Р ИСО 9001. Они являются общими и применимыми к организациям в любых секторах промышленности или экономики независимо от категории продукции. ГОСТ Р ИСО 9001 не устанавливает требований к продукции.

Требования к продукции могут быть установлены потребителями или организацией, исходя из предполагаемых запросов потребителей или требований регламентов. Требования к продукции и в ряде случаев к связанным с ней процессам могут содержаться, например, в технических условиях, стандартах на продукцию, стандартах на процессы, контрактных соглашениях и регламентах.

Семейство стандартов ИСО 9000, перечисленных ниже, было разработано для того, чтобы помочь организациям всех видов и размеров внедрять и обеспечивать функционирование эффективных систем менеджмента качества:

- ГОСТ Р ИСО 9000—2001 описывает основные положения систем менеджмента качества и устанавливает терминологию для систем менеджмента качества;

- ГОСТ Р ИСО 9001—2001 определяет требования к системам менеджмента качества для тех случаев, когда организации необходимо продемонстрировать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и установленным к ней обязательным требованиям, и направлен на повышение удовлетворенности потребителей;

- ГОСТ Р ИСО 9004—2001 содержит рекомендации, рассматривающие как результативность, так и эффективность системы менеджмента качества. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон;

- ИСО 19011* содержит методические указания по аудиту (проверке) систем менеджмента качества и охраны окружающей среды.

Стандарты ИСО могут использоваться:

а) организациями, стремящимися добиться преимущества посредством внедрения системы менеджмента качества;

б) организациями, стремящимися получить уверенность в том, что их заданные требования к продукции будут выполнены поставщиками;

в) пользователями продукции;

г) теми, кто заинтересован в едином понимании терминологии, применяемой в менеджменте качества (например, поставщики, потребители, регламентирующие органы);

д) теми сторонами, внутренними или внешними по отношению к организации, которые оценивают систему менеджмента качества или проверяют ее на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 (например, аудиторы, органы по сертификации/регистрации);

е) теми сторонами, внутренними или внешними по отношению к организации, которые консультируют или проводят обучение по системе менеджмента качества, соответствующей данной организации;

ж) разработчиками соответствующих стандартов.

TPS  (Total Performance Scorecard) — универсальная система показателей

Концепция TPS  (Total Performance Scorecard) создана на основе BSC (система сбалансированных показателей), TQM (тотальное качество), Performance Management (управление результативностью), Competence Management (управление компетенциями). Перечисленные выше теории были развиты и дополнены новыми идеями.  TPS объединяет в себе определенную философию и набор правил, формирующих основу как для непрерывного совершенствования процессов, так и совершенствования отдельных работников. Основой ее являются изменения индивидуального и коллективного поведения, возникающие благодаря обучению. TPS направлена на максимальное развитие личности всех сотрудников компании и оптимальное использование их возможностей для достижения самых высоких показателей. Основа  TPS — личное видение сотрудниками своего будущего и общая мечта о будущем организации. Точкой отсчета в этой концепции считаются цели личности. Первым шагом является обучение и определение личных устремлений сотрудников, их личных целей. Затем личные цели сопоставляются с индивидуальным поведением и общим видением организации.

Формула TPS: процесс непрерывного совершенствования + непрерывное развитие + непрерывное обучение.

Для непрерывного совершенствования в  TPS используется цикл Деминга: PDCA (Plan, Do, Check, Act) — планируйте (разрабатывайте план совершенствования); делайте (выполняйте этот план в небольшом масштабе); проверяйте (анализируйте результаты деятельности по совершенствованию); воздействуйте (применяйте опробованные усовершенствования в полном объеме). Циклу Деминга уделяется большое внимание и в  TQM и в управлении по процессам.

Самообучающаяся организация

Теория обучающихся организаций возникла на Западе в 1980-х годах. В 1990 году Питер Сенге дал описание обучающейся организации в книге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации».

Обучающиеся организации состоят из людей, личные цели которых согласуются с миссией и видением организации, благодаря чему сотрудники положительно настроены на усовершенствования и перемены. В этих организациях люди учатся как самостоятельно так и в командах, где гармонично сочетаются разные стили обучения и где сотрудники постоянно учатся на своих собственных ошибках, делятся знаниями друг с другом, доверяют друг другу и открыты общению с каждым. Лидеры обучающихся организацией развивают практические навыки сотрудников, помогают, вдохновляют, мотивируют и стимулируют. Бизнес-процессы в таких организациях постоянно анализируются и совершенствуются на основании показателей результативности и обратной связи.

Мы готовы обсудить с Вами эти вопросы. Вы можете позвонить 

(495) 850-54-82 или написать нам: info@rusconsult.ru.