Как называется Ваш курс и в связи с чем Вы его предлагаете на рынке?

- Курс называется «HR – бизнес-партнёр». Это не просто курс, это программа повышения квалификации «Организационное развитие и управление персоналом». Это совместный проект ГК «Русконсалт» и Института дополнительного профессионального образования «4Портфолио».

Идея создания подобного курса для HR-специалистов возникла у меня много лет назад. В 2013 году мы с коллегами разработали программу повышения квалификации «HR третьего тысячелетия», но по разным причинам не реализовали этот проект. Тогда нам казалось, что программа слишком опережает время. Но сейчас новые требования бизнеса к HR-менеджерам никого не удивляют. Все понимают, что от HR бизнес ожидает конкретной коммерческой пользы. Особенно сегодня, когда все организации задумываются над тем, как увеличить операционную эффективность и обогнать конкурентов. Я думаю, что именно HR может и должен развивать организацию. В то же время роль HR-менеджера в российском бизнесе сильно недооценена. Во многих компаниях специалистам по управлению персоналом отводится роль «сервисной службы», обеспечивающей потребности компании в персонале. Между тем в сфере организационного развития имеется огромное количество инструментов, которые позволяют менять организацию, делать ее более живой, гибкой, устойчивой ко всяким кризисам. И этими инструментами HR-специалистам овладевать проще, чем представителям других профессий. Наш курс для тех HR-специалистов, которые готовы двигаться дальше по карьерной лестнице, занять позицию директора по организационному развитию, а в перспективе и генерального директора (при желании). В программе нашего курса нет традиционных для подобных курсов тем, связанных с кадровым администрированием, подбором, адаптацией персонала. Наш курс направлен на развитие бизнес-компетенций HR-специалистов. С одной стороны, программа курса соответствует профессиональному стандарту «Специалист по управлению персоналом», с другой, она выходит за рамки традиционных функций менеджера по персоналу. 

Из чего состоит программа? Из каких модулей?

Программа состоит из трёх больших разделов, каждый их которых делится ещё на несколько модулей. В первом разделе мы рассматриваем объекты организационной диагностики: цели и ценности организации, бизнес-модель, структуру и бизнес-процессы, жизненный цикл и уровень организационной зрелости. Надо сказать, что большое значение в курсе придаётся организационной диагностике. Это действительно очень важно: поставить точный диагноз организации, выявить глубинные организационные проблемы для того, чтобы внедрять HR и бизнес-практики на подготовленной почве. Во втором разделе мы рассматриваем методы организационной диагностики и учимся применять их не только для выявления корневых проблем, но и для развития организации. В третьем разделе мы учимся развивать организацию с помощью внедрения различных организационных изменений: перестройки бизнес-процессов, трансформации организационной структуры, интеграции управленческой команды, развития системы клиентского сервиса, внедрения инноваций, изменения корпоративной культуры, организации проектного офиса. Таким образом, программа курса направлена на развитие универсальных бизнес-компетенций, необходимых любому топ-менеджеру.

Что такое организация проектного офиса?

- Проектный офис, как правило, создаётся в компаниях для того, чтобы реализовывать бизнес-проекты и проекты организационного развития. Проектный офис позволяет интегрировать все кадровые и профессиональные ресурсы, экономить на фонде оплаты труда. Например, такая ситуация. Организация выросла и столкнулась с необходимостью оптимизировать бизнес-процессы. Для этой задачи формируется проектная команда из числа руководителей и сотрудников, которая реализует проект по оптимизации бизнес-процессов. Или, например, организация захотела внедрить новые показатели эффективности, будь то KPI, Agile или бережливое производство. Это проекты организационного развития, которыми кто-то должен управлять: создать единую методологию, определить процедуры контроля, сроки, назначить ответственных, обеспечить свободную коммуникацию между членами проектных команд и т. д. Эти задачи решает команда проектного офиса. В рамках нашего курса есть специальный модуль, в котором мы изучаем, как управлять инновациями и внедрять проекты организационного развития.

Какие новые знания получат слушатели в конце курса?

- Я думаю, что самое ценное, что получат слушатели по окончании курса – это навык выявлять истинные организационные проблемы и организовывать «производство» новых знаний в организации.

Мы живем в эпоху, когда практически любые знания можно получить из открытых источников. Знания уже не являются чем-то секретным и доступным только избранным. А вот умение правильно применять знания – это навык будущего. Я приведу аналогию с медициной. Прежде чем начать лечение, нужно правильно поставить диагноз. И на постановку диагноза зачастую тратится больше времени и усилий, чем на само лечение. Если мы ошиблись с диагнозом, то и результат лечения может быть в лучшем случае бесполезным, а в худшем случае приведет к тяжелым последствиям для пациента. То же происходит и в организации. Если нам кажется, что мы видим истинную проблему, а на самом деле мы обнаружили только часть её, верхушку айсберга, то, пытаясь исправить ситуацию, мы можем зайти в тупик или причинить бизнесу вред: зря потратить время, деньги, упустить возможности и т. д. Приведу пример, знакомый многим коллегам из HR. Руководителю не нравится, как работает его сотрудник, поэтому начальник инициирует его увольнение и замену на нового, более компетентного. Верхушка айсберга – низкая квалификация работника. А что скрыто «под водой»? Все что угодно: неотлаженные бизнес-процессы, неэффективное управление, отсутствие ресурсов у сотрудника, недостаточная квалификация и другие причины. Поэтому решение «уволить и взять нового» не всегда оправданно. На нашем курсе мы даем несколько методик выявления корневых организационных проблем. Любому руководителю важно научиться овладеть ими. Организация не всегда готова к внедрению изменений, в том числе «лучших мировых практик». Топ-менеджеры организаций часто увлекаются модными управленческими теориями. Сейчас одна из популярных – «бирюзовые» организации. Работая в консалтинге с 2005 года, я наблюдала много увлечений управленческими теориями: бережливое производство, система менеджмента качества, реинжиниринг бизнес-процессов, потом Agile появился, вот сейчас «бирюзовые» организации. Все эти практики действительно способны принести пользу бизнесу. Но проблема в том, что если организация в лице её руководителей не усвоила базовые принципы менеджмента – постановку качественных целей, планирование, осуществление координации работы, умение мотивировать и интегрировать сотрудников, то никакие прогрессивные теории не приведут её к успеху. Этим объясняются и многочисленные провалы внедрения управленческих технологий в организациях. Не внедряются... А все потому, что организация должна пройти определенный путь в своем развитии. Руководители должны научиться ставить задачи, контролировать, давать качественную обратную связь своим подчиненным. Посмотрите, что произошло при вынужденном переходе на удалённую работу после введения карантина! Многие руководители не могут эффективно организовать контроль работы сотрудников, если те находятся не в поле их зрения. Базовые управленческие технологии во многих организациях являются нереализованными до сих пор. И поэтому «прогрессивные» управленческие теории не приносят компании пользу. Очень жаль. В связи с этим на нашем курсе мы уделяем серьезное внимание анализу уровня организационной зрелости. Наши практические задания направлены на то, чтобы слушатель курса мог определить, к чему организация, в которой он работает, уже готова, а к чему её необходимо подготовить. Завершив обучение по программе, слушатель будет понимать, что собой представляет организация в целом, какие глубинные проблемы или противоречия не позволяют бизнесу добиваться большего, а также какие в организации есть внутренние резервы и как их можно использовать. HR-бизнес-партнёр сможет выступить инициатором необходимых изменений, организовать этот процесс и быть главным экспертом по внедрению инноваций.

Кроме того, инструменты развития организаций, которые мы учимся применять на нашем курсе, позволят HR-специалисту организовать «производство» новых знаний. Знания очень быстро устаревают. То, что приносило успех ещё вчера, сегодня может уже не сработать. А значит, нужно научиться «производить» новые знания, свежие идеи, которые способны продвинуть организацию вперед к победе над конкурентами. Именно этого сегодня ждут от HR предприниматели.

Я согласен с Вами, что модные теории – это такая штука, когда глаза загораются и кажется, что нашли палочку-выручалочку. А что не так в KPI, почему оно не прижилось?

- Вопрос не в том, что с KPI что-то не так. Вопрос в том, как этим инструментом пользоваться. Во-первых, почему-то KPI многие воспринимают как синонимом мотивации. KPI — это инструмент целеполагания компании. Это способ, с помощью которого цели бизнеса можно транслировать сотрудникам. Это метрики, с помощью которых бизнес может измерить достижение целей. Мотивация — это совсем другое. Это внутренняя готовность работника выполнять свои функции на высшем уровне. Мечта многих руководителей – это работник с «горящими» глазами, который все-время что-то предлагает, активен, инициативен. Но KPI не всегда способствуют этой задаче. Бывает так, что сотрудник ориентируется только на исполнение конкретных KPI. И организация лишается более важного, что делает её живой, продуктивной, гибкой и постоянно меняющейся, лишается того самого «драйва созидания», атмосферы сотрудничества, при которой люди работают на максимуме не потому, что от этого зависит их зарплата, а потому, что у них есть внутренняя потребность выполнить свою работу лучше.

Могу привести пример из бережливого производства, мне кажется, он связан с тем, что мы сейчас обсуждаем относительно KPI. Почему бережливое производство не получается внедрить на многих российских предприятиях? Потому что бережливое производство – это, прежде всего, философия. Возьмем, например, отношение японского менеджмента к ошибкам и сбоям. Что делают японские менеджеры в случае, если возникла проблема? Они ищут способы не только устранить её, но и не допустить возникновение этой проблемы в будущем. Что делает большинство наших менеджеров, если возникла проблема? Ищут виноватого. Найти виноватого или провести профилактику ошибок, достичь KPI или предложить идею, способную продвинуть организацию вперёд – принципиально разные вещи.  

Нашему журналу часто дают интервью по опыту внедрения Agile. Но мнения экспертов расходятся. Что Вы скажете про данную технологию? 

- Я думаю, что опыт каждой компании нужно рассматривать отдельно. Я не могу сказать, почему Agile не внедряется в тех компаниях, о которых Вы говорите. Я могу рассказать только о своем опыте. Давайте вспомним принципы Agile. Что лежит в их основе? Во-первых, качественная коммуникация между членами команды. Это постановка задач, это доверие, это готовность открыто обсуждать проблемы, это взаимовыручка и т. д. Такая культура общения характерна далеко не для всех российских компаний. Во-вторых, Agile предполагает высокий уровень личной ответственности каждого члена проектной команды. Я встречала такие смешные кейсы, когда принцип Agile — «Результат работы важнее, чем документация» — трактовался как «свобода от начальника, от отчетности и лишних бумажек». Безусловно, соблюдение договоренностей важнее, чем отчётность. Но этот принцип может быть реализован только при очень высоком уровне личной ответственности каждого члена команды. 

Почему-то многие эксперты противопоставляют Agile проектному менеджменту. Я пока не могу понять, в чём принципиальная разница. В консалтинговых проектах мы тоже использовали принципы «гибкого планирования», «спринты», тестировали прототип (у нас это называлось – тестовый режим). Управление проектами на основе принципов классического проектного менеджмента никогда не мешало нам реализовывать проекты в срок, находить взаимопонимание между командой и клиентом, придумывать и внедрять прорывные идеи. Я думаю, что Agile не альтернатива, а дополнение классическому проектному управлению. Возможно, что если сначала освоить принципы управления проектами, а потом внедрять Agile, то эффективность внедрения будет выше. Но я искренне рада за тех, у кого получилось внедрить Agile. 

Может, еще какие-нибудь модные теории вспомните?

— Много всего внедряется в организациях в попытках добиться лучших результатов. Например, реинжиниринг бизнес-процессов и автоматизация. Автоматизация бизнес-процессов стала синонимом оптимизации. Многим руководителям кажется, что задача повышения эффективности бизнес-процессов заключается исключительно в приобретении программного продукта. Между тем руководители забывают, что программное обеспечение – это инструмент, отражающий логику ведения бизнеса. Бизнес-процесс необходимо сначала смоделировать, оптимизировать, а затем отразить в автоматизированной системе. Но этап проектирования бизнес-процессов многим кажется нудным, скучным, отнимающим много времени. В попытке сэкономить руководители компаний приобретают какую-нибудь программу и начинают её внедрять, не выстроив бизнес-процессы. В результате часто получается так, как говорят сами IT-специалисты: беспорядок на входе – автоматизированный беспорядок на выходе.

Почему у нас в стране 5 млн. бухгалтеров, а в США с населением в два раза большего всего 1 млн.?

– Мне сложно анализировать «голую» статистику. Возможно, потому что профессия бухгалтера популярная. Да и прочих различий у нас много. И в методологии учета, и в степени автоматизации бизнес-процессов. Я думаю, что ситуация, свидетелями которой мы сейчас являемся, скоро поправит эту статистику. Многим профессиям уже предрекают скорое исчезновение в связи с заменой на роботов. Сюда относят и бухгалтеров, и кадровиков, и юристов. Останутся востребованными специалисты, способные мыслить не линейно, творчески, выполнять функции, которые искусственному интеллекту не под силу. Кстати, кадровикам и рекрутёрам стоит задуматься уже сейчас о своей индивидуальной карьерной траектории. Не знаю, насколько быстро нас коснутся изменения, связанные с автоматизацией процессов подбора персонала и ведения кадрового учёта, но трансформация профессии HR-специалиста неизбежна. Мы уже видим эти изменения. Это ещё одно обстоятельство, которое подтолкнуло нас к запуску программы обучения «Организационное развитие и управление персоналом». Мы предлагаем уже сейчас «прокачать» компетенции, которые будут необходимы HR-менеджеру в ближайшем будущем.

Поколение Z. Ваше мнение, что с ним делать?

— Моё мнение таково: с поколением Z ничего не надо делать. Они такие, какие есть. Скорее, что-то нужно делать с собой. По своему личному опыту я знаю, что при возникновении сложностей в коммуникации со своим ребёнком-представителем поколения Z, я пытаюсь изменить себя, свой способ коммуникации. Я согласна с Вами, что представители поколения Z не такие, какими бы мы хотели их видеть. Иногда, наблюдая за сотрудниками, я вижу колоссальный разрыв между тем, что они думают о своих профессиональных навыках, и тем, как их оценивает работодатель. Но сделать с этим ничего нельзя, они такие. И нам с такими нужно научиться работать.

А как работать? Всё-таки дайте совет.

— Можно почитать «Педагогическую поэму» А. С. Макаренко. В ней есть ответы на многие вопросы. Как руководители, мы можем установить определенные правила поведения для сотрудников поколения Z, границы дозволенного, договориться о взаимных ожиданиях. Ну и конечно, пересмотреть свои подходы к управлению. По-другому ставить задачи, давать качественную обратную связь. Это как раз те самые soft skills, о которых сейчас все говорят. Это те навыки руководителя, которые надо совершенствовать постоянно. И кстати, на нашем курсе мы обсуждаем вопросы, связанные с тем, как влиять на мнение членов управленческой команды, среди которых есть представители всех поколений, не только Z. 

Наталья Гаршина, директор по персоналу и организационному развитию, партнёр ГК «Русконсалт»