ваш инструмент для достижения
бизнес-целей.
1

Как научить больше продавать

Главная / Публикации / Как научить больше продавать

"Внутреннее обучение как способ увеличения продаж". Под таким названием опубликована статья Натальи Гаршиной в журнале "Управление развитием персонала".

Внутреннее обучение как способ увеличения продаж

Система внутреннего обучения является альтернативой традиционным тренингам и позволяет достигать высоких результатов. Эффективность метода неоднократно подтверждалась как руководителями отделов продаж, так и менеджерами.

Ключевые слова: система внутреннего обучения, case-study, сессия развития

ВВЕДЕНИЕ

Данная статья написана на основе опыта построения системы внутреннего обучения в различных компаниях. Внутреннее обучение позволило существенно повысить эффективность работы сотрудников, что подтверждается ростом показателей продаж даже в условиях спада потребительского спроса. Кроме того, компании, внедрившие подобную систему обучения, повысили качество клиентского сервиса, а значит, усилили свои конкурентные позиции. Сотрудники отдела продаж получили практические инструменты для управления отношениями с клиентами и осуществления эффективных продаж.

В этой статье я поделюсь опытом внедрения системы обучения в компании, занимающейся оптовыми продажами на рынке В2В.

ВНУТРЕННЕЕ ОБУЧЕНИЕ

Хочу подчеркнуть, что, противопоставляя систему внутреннего обучения традиционным тренингам, я не отвергаю их. Скорее выступаю за правильное сочетание различных форм обучения как с помощью внешних экспертов и обучения сотрудников на открытых курсах и тренингах, так и внутреннего обучения. Однако мой опыт показывает, что в большинстве случаев эффективно организованная система внутреннего обучения дает лучшие результаты.

Обучение можно назвать эффективным в случае, когда полученные сотрудниками знания превращаются в навыки, а навыки становятся инструментом для решения практических бизнес-задач. После обучения сотрудники должны заменить привычные им способы выполнения функций на более эффективные.

Тренинги по продажам с привлечением внешних экспертов позволяют повысить эффективность коммерческих переговоров. Но для улучшения продаж sales-менеджерам необходимо еще и приобрести специфические для данной компании навыки:

И все эти задачи способна решить система внутреннего обучения специалистов отдела продаж.

Приведу пример высказываний сотрудников компании, кейс которой представляю вашему вниманию. В этой компании на протяжении многих лет проводилось регулярное обучение с помощью приглашенных тренеров. Тренинги по продажам, безусловно, приносили определенные результаты. Сразу после тренинга менеджеры отмечали подъем и воодушевление, накал позитивных эмоций. Но вскоре, после выхода менеджеров «в поля», эффект wow угасал. А у менеджеров возникали вопросы и сомнения.

Когда я пришла в эту компанию на должность директора по персоналу и организационному развитию, я попросила менеджеров по продажам поделиться мнением о проведенных тренингах. Вот что они рассказали.

«После тренинга у меня появилось системное понимание, как строить разговор с клиентом. Однако хочется отметить, что методика отработки возражений будет более эффективной с практической точки зрения, если у нас появится больше информации о реальных конкурентных преимуществах продукции, с которой мы работаем».

«Рынок настолько насыщен предложениями конкурентов, что хорошая теория, которой нас вооружили на тренинге, работает только в комплексе с абсолютным пониманием конкурентных преимуществ нашего продукта».

«Хотелось бы собрать воедино все наши «фишки», реальные предметы гордости, наши отличия и уникальные конкурентные преимущества, чтобы уверенно презентовать это клиентам».

«Может быть, нам стоит чаще собираться с отделом маркетинга на «мозговой штурм», так как мы (менеджеры по продажам – прим. автора) являемся носителями реальных потребностей клиентов, мы первые узнаем, что им действительно необходимо. Одним словом, хотелось бы к хорошей теории, полученной на тренинге, приложить абсолютно практические вещи – потребности наших клиентов и возможности наших продуктов».

Мне предстояло донести до руководства организации ценность системы внутреннего обучения и начать внедрение. Возможные положительные эффекты от системы обучения я представила в виде коротких тезисов:

Получив принципиальное согласие руководства на внедрение новой системы обучения, я разработала устав и план-график проекта по внедрению, и мы приступили к его реализации. В состав проектной команды помимо меня вошли руководители отделов продаж (их в компании было три), директор по продажам, sales-менеджеры.

АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОДАЖ

Сначала мы проанализировали, из каких составных элементов складываются продажи компании, и выделили три основных источника роста дохода:

Мы обозначили основную проблему: план продаж по некоторым группам товаров не выполняется, т. к. sales-менеджеры не всегда могли перевести возражения клиентов в квалифицированный спрос, подчеркнуть выгоды и преимущества.

С целью улучшения операций, влияющих на продажи и качество клиентского сервиса, мы провели анализ бизнес-процессов, в которых задействованы менеджеры по продажам. Анализу были подвергнуты следующие процессы:

В результате описания процессов мы определили, какие конкретно функции выполняет менеджер для привлечения новых клиентов:

Мы проанализировали, как именно выполняются те или иные функции менеджерами отдела продаж. После описания технологии выполнения функций мы утвердили стандарты их выполнения, так сказать «эталонные образцы» поведения, которые с большей вероятностью помогут достичь успеха в продажах. 

Мы сравнили качество выполнения функций «как есть» с тем, как должно быть. Область «разрыва» между эталоном и фактом и стала объектом для совершенствования.

Таблица 1. Пример анализа разрывов 

Функция

Как делается сейчас

Как должно быть

Что нужно сделать

Поиск клиентов 

Каждый менеджер ищет клиентов по собственному алгоритму. Новые сотрудники, приходящие в компанию, учатся искать клиентов методом проб и ошибок, что не эффективно.

Менеджер должен действовать по четкому алгоритму мониторинга территории, уметь определять целевого клиента.

Разработать алгоритм мониторинга территории. Обучить менеджеров проводить мониторинг по заданному алгоритму. Определить четкие критерии целевого клиента. Обучить менеджеров определению целевой торговой точки, удовлетворяющей требованиям компании. 

Назначение встречи 

Каждый менеджер осуществляет звонок по собственному алгоритму. Новые сотрудники, приходящие в компанию, учатся искать клиентов методом проб и ошибок, иногда копируют не самые удачные практики, что снижает эффективность их работы.

Менеджер должен иметь инструмент в виде скрипта «холодного звонка». Результативность звонков должна отслеживаться. 

Разработать скрипт «холодного звонка». Обучить менеджеров. 

Проведение встречи 

Каждый менеджер проводит встречу по собственным правилам. Анализ результатов не проводится. 

Каждый визит должен быть подготовлен в соответствии с определенным стандартом, позволяющим минимизировать лишние потери времени и повысить шансы на заключение договора поставки. 

Разработать учебное пособие по планированию и проведению встречи.

Обучить менеджеров. 

Заключение договора поставки 

Не все менеджеры могут четко объяснить клиенту условия договора поставки. Документы, необходимые для заключения договора, своевременно не предоставляются в службу финансового контроля, что создает фискальные риски для организации. 

Менеджер должен знать условия договора поставки клиентам в зависимости от местонахождения (местная или региональная поставка), уметь четко объяснить их клиенту и контролировать документооборот по сделке. 

Разработать алгоритм (регламент бизнес-процесса) заключения и сопровождения договора поставки. Обучить менеджеров. 

Управление взаимоотношениями с новыми клиентами 

Отсутствует единая система по развитию отношений с клиентами.

Менеджер должен развивать своего клиента, демонстрировать ему преимущества от увеличения ассортимента и/или объема продаж, формировать спрос, вести регулярный анализ динамики продаж по каждому клиенту. 

Обучить менеджеров навыкам развития спроса у клиента и методам анализа динамики продаж. 

 

Аналогичным образом были проанализированы все бизнес-процессы отдела продаж и сформулированы задачи для обучения и развития сотрудников, а также совершенствования бизнес-процессов отдела продаж в целом.

Мы определили еще несколько задач обучения. Например, для бизнес-процессов «Поиск и привлечение новых клиентов», «Продажи постоянному клиенту» мы выявили основные проблемы на пути увеличения объема продаж:

В результате у нас появились еще и такие задачи обучения:

Полный анализ проблем был проведен для каждого бизнес-процесса отдела продаж. После чего сформировался учебный план, включающий, в том числе, обучение для решения следующих бизнес-задач:

КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ

Предстояло решить важную проблему – как менеджеру работать с возражениями клиентов, которые используют аналогичную продукцию конкурентов и не готовы переходить на продукты нашей марки?

Мы выяснили, что несмотря на регулярные тренинги наших менеджеров по работе с возражениями, убедить клиента в необходимости использования нашего продукта им было нелегко. Разговорные клише для работы с возражениями, рекомендуемые к использованию многими тренерами по продажам, не приводят к сделкам. Значит, нужен более глубокий анализ каждого клиента и его потребностей и индивидуальное ценностное предложение.

В ходе проведения совместной сессии развития отдела маркетинга и продаж мы:

Сессия развитияэто собрание заинтересованных лиц с целью выработки новых решений, направленных на развитие бизнеса.

Практическую пользу разработанных нами ответов на возражения клиентов менеджеры опробовали «в полях». После чего мы снова обсудили результаты менеджеров в ходе сессии развития, записали лучшие практики в виде скриптов, или «ландшафтов скриптов» и учебного видео. Таким образом мы пополнили корпоративную базу знаний, которая стала достоянием всех сотрудников, отвечающих за продажи.

CASE-STUDY ДЛЯ ОТРАБОТКИ ВОЗРАЖЕНИЙ

Case-studyэто метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении, путем решения конкретных задач-ситуаций, иными словами – решения кейсов. Метод особенно эффективен при выработке новых решений, когда знания устаревают и требуется вовлечение самих исполнителей в процесс поиска новых идей.

Методологически обучение с помощью метода case-study проходит следующим образом.

На регулярной основе руководитель отдела продаж анализирует итоги выполнения плана продаж каждым менеджером. Сложные ситуации, результатом которых стала неудачная сделка с клиентом, фиксируются и на их основе формируются кейсы – ситуационные задания.

Пример кейса. Необходимо расширить ассортимент клиента за счет продажи продукции Х в объеме Y. Задание менеджеру: в формате деловой игры провести переговоры с клиентом и добиться решения о вводе в ассортимент продукции Х. 

В роли клиента выступает руководитель отдела продаж, либо бренд-менеджер марки. В роли менеджера по продажам выступает каждый сотрудник отдела продаж в соответствии с графиком. 

Мы взяли за правило проводить деловые игры еженедельно. При этом условия ситуационных заданий менялись в зависимости от конкретных бизнес-задач для каждого сотрудника отдела.

В назначенное время все сотрудники отдела продаж собираются в переговорной для участия в ролевой игре в качестве «главного героя» или наблюдателя. Ролевую игру мы записываем на видео, которое затем размещаем в корпоративной базе знаний. Видео используется для обучения новых сотрудников, а также для анализа лучших практик.

Для каждого ситуационного задания устанавливается ограничение по времени. Таким образом за 1,5 часа можно провести две деловые игры и обсудить результаты. Обсуждение результатов является обязательным элементом case-study.

Неукоснительно соблюдая принципы конструктивной обратной связи, мы обсуждаем результаты каждого кейса, фиксируем лучшие практики, а так же вырабатываем новые идеи, а именно, отвечаем на вопросы: «Как еще можно решить данную задачу?», «Что позволило или не позволило достичь результата?», «Во всех ли случаях применимо данное решение?» и т. д.

Так у нас появляется несколько стратегий переговорного процесса. Менеджеры могут использовать эту информацию при работе с клиентами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обучение сотрудников компании, работающей на конкурентном рынке, не заканчивается никогда.

Каждая компания самостоятельно определяет стандарты качества подготовки своих сотрудников. С учетом возросшей требовательности клиентов на всех рынках и во всех отраслях, обучение сотрудников становится необходимым условием существования бизнеса.

В основе системы внутреннего обучения лежат накопленные в компании знания, а также знания, которые рождаются «здесь и сейчас» в ходе группового неформального обсуждения. Эти знания проходят проверку «в полях», подвергаются анализу и с учетом внесенных после анализа корректировок снова вводятся в деловой оборот. Такая система внутреннего обучения способна обеспечить компании устойчивое конкурентное преимущество.

ВНУТРЕННЕЕ ОБУЧЕНИЕ КАК СПОСОБ УВЕЛИЧЕНИЯ ПРОДАЖ

Подписка на новости

Подпишись и узнай о самых интересных новостях мира бизнеса

Подписаться