Словом и делом
Как поощрить работника, чтобы он остался доволен
Система мотивации должна отвечать запросам бизнеса и потребностям персонала. Какие современные мотивационные инструменты используют работодатели, выяснял «Гудок».
Национальное агентство финансовых исследований (НАФИ) в августе этого года провело среди работающих россиян опрос о привлекательных способах мотивации. Первые позиции в рейтинге занимают премии (73% опрошенных), 13-я зарплата (56%) и соцпакет (41%). Каждый четвёртый (25%) предпочёл бы получать в качестве вознаграждения дополнительные выходные или отгулы. «Материальную и нематериальную мотивацию нельзя противопоставлять друг другу, они должны работать в комплексе. В каждом конкретном случае будут эффективны те или иные виды и методы поощрений, за ними должны стоять задачи, которые нужно решить работодателю: повысить удовлетворённость персонала или его вовлечённость в работу, избавиться от текучки кадров и другие. На систему мотивации может влиять размер компании, возраст сотрудников, их социальный статус и жизненные приоритеты», – говорит доцент кафедры маркетинга Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова Инга Корягина.
Выбираем бонус
По данным опроса НАФИ, льготные путёвки входят в социальный пакет лишь 10% опрошенных работников, хотя такой бонус предпочли бы получать 47%. Только 14% респондентов работодатель оплачивает питание, но иметь бесплатные обеды хотели бы 33% работников. Это говорит о том, что не всегда пожелания сотрудников и бонусы, предлагаемые работодателем, совпадают. Поэтому всё более актуальным для работодателей становится принцип адресности соцпакета.
Эту задачу призван решить проект «RZD.Gift. Мобильная мотивация», который представила команда выпускников образовательной программы для руководителей кадрового блока «Новая реальность управления персоналом» (ТОП-HR) на сетевом совещании руководителей социально-кадрового блока ОАО «РЖД» в сентябре в Волгограде. «Мотивация должна быть мобильной и адаптироваться под индивидуальные предпочтения работников», – говорит один из авторов проекта, заместитель начальника по кадрам и социальным вопросам Московской дирекции по ремонту пути Илья Маскин.
Суть инициативы в том, что работник получает баллы, участвуя, например, в конкурсах профмастерства, предлагая рационализаторские идеи, продвигая волонтёрские проекты. Эти баллы он потом сможет обменять на бонусы, руководствуясь собственным выбором и их стоимостью в баллах. К примеру, путёвку в санаторий можно будет получить за 80 тыс. баллов, а билеты в театр будут стоить от 700 до 3 тыс. баллов.
Подобный механизм начисления и обмена баллов ляжет в основу «бонусного пакета», который введён в Коллективный договор ОАО «РЖД» на 2020–2022 годы. «Порядок начисления и использования работниками баллов будет определён локальным нормативным актом с учётом мотивированного мнения профсоюза, – сообщил «Гудку» начальник Департамента социального развития ОАО «РЖД» Сергей Черногаев. – Предполагается, что баллы можно будет обменять на дополнительные элементы нематериальной и материальной мотивации, например, дополнительные дни к отпуску и приоритетный выбор времени отпуска, повышение класса железнодорожного билета, участие в программах по обмену опытом с другими компаниями и др. Нам предстоит детально поработать над этим разделом Колдоговора».
Баланс работы и жизни
На рынке труда на смену поколениям X и Y приходят «цифровые аборигены» – поколение Z. По мнению экспертов, для них не столь важен размер заработной платы, сколько свобода выражения, признание заслуг и психологически комфортные условия труда.
«У нас небольшая команда из 19 сотрудников возраста от 22 до 27 лет. Мотиваторы для нас важны. Так, для поднятия командного духа у нас есть стена с общими фотографиями с различных мероприятий, а по офису можно ходить в мягких тапочках. Еженедельно мы выбираем сотрудника, чей вклад в общее дело был максимальный, и он получает 1 тыс. руб. плюс право купить любую книгу в пределах этой суммы», – рассказывает Сергей Павловский, основатель «Студии Павловского».
В международной компании Mankiewicz, которая занимается производством лакокрасочных систем премиум-класса для авиа- и автомобилестроения, тоже поставили во главу угла психологический комфорт работников. «В нашей компании эту задачу успешно решает внедрение матричной структуры управления, – говорит генеральный директор представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ Владимир Трофименко. – Прежде всего это уход от привычной строгой иерархии и создание внутри компании для работы над определёнными проектами команд по 5–20 человек, которые могут эффективно взаимодействовать и которым комфортно в обществе друг друга. Команды формируются исходя из психологических особенностей каждого сотрудника: лидер он или нет, интроверт или экстраверт, каковы его профессиональные интересы и компетенции».
Всё более популярным мотиватором для современных работников является гибкий график. По данным исследования Deloitte, проведённого в 2018 году, 86% сотрудников во всём мире ценят возможность работать по такому графику.
«По нашим наблюдениям, люди очень ценят возможность выбрать «и», а не «или» между работой и личной жизнью. Особенно это касается молодёжи, представители которой всё меньше готовы делать карьеру в ущерб собственным увлечениям и интересам», – говорит директор по управлению персоналом и организационному развитию, консультант по управлению Rusconsult Наталья Гаршина.
Недавно возможность работать по гибкому графику появилась в двух филиалах ОАО «РЖД»: «Желдоручёте» и Центре фирменного транспортного обслуживания. В «Желдоручёте» пилотный запуск проекта состоялся в 2018 году в Свердловском региональном общем центре обслуживания. Почти за два года планомерно на гибкий график перешло более 2 тыс. человек. Работники по договорённости с руководителем могут выбрать один из вариантов гибкого графика: раннее или позднее начало/окончание работы; увеличенная или сокращённая продолжительность рабочего времени в отдельные дни недели или месяца с учётом изменения объёма работы и потребностей работника; разная продолжительность рабочих дней в течение месяца с предоставлением дополнительных выходных дней.
« Благодаря постепенному и аккуратному внедрению гибкого графика работы мы смогли более эффективно использовать рабочее время: сократить вызовы сотрудников на работу в выходные дни в периоды закрытия отчётности, разумно распределять рабочее время в течение месяца, когда загрузка максимальна, и предоставлять работникам возможность отдыха, когда загрузка невелика. Всё это, в свою очередь, повлияло на повышение уровня мотивации персонала», – рассказала «Гудку» заместитель директора Центра корпоративного учёта и отчётности «Желдоручёт» Юлия Баранова.
Признание заслуг
Эффективным инструментом мотивации является публичное признание. «Работников всех возрастов, в том числе тех самых Z, вдохновляет и окрыляет публичная похвала. Это действительно работает – публикация в корпоративной газете, фото на Доске почёта, вымпел или статуэтка с надписью The Best», – говорит Наталья Гаршина.
К примеру, в 2018 году в аэропорту Шереметьево была разработана и внедрена программа признания «Триумф». По рекомендации руководителей денежными поощрениями ежеквартально награждаются 50 лучших сотрудников. В конце года из них выбирают 10 сотрудников, им присваивается статус «Работник года». В качестве награды они получают туристические сертификаты.
Как рассказали «Гудку» в отделе управления персоналом ОАО «РЖД», во всех дирекциях также существует система дополнительных поощрений работников. «Для многих работников очень важно получить заслуженное поощрение за профессионализм. Вручение наград – это очень ответственная и важная часть деятельности руководителей», – говорит начальник отдела соревнований и наград Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Елена Варющенкова.
К примеру, в подразделениях Центральной дирекции инфраструктуры (ЦДИ) помимо награждения отраслевыми, ведомственными и госнаградами действует дополнительная система мотивации работников. Она включает в себя 13 видов поощрений. Среди наград ЦДИ наиболее значимыми являются присвоение звания «Лучший наставник инфраструктурного комплекса ОАО «РЖД»; «Новатор Центральной дирекции инфраструктуры»; знак «За верность профессии»; занесение на Доску почёта, награждение знаком «За смелые и решительные действия»; присвоение звания «Почётный работник ЦДИ», награждение знаком «За вклад в развитие инфраструктурного комплекса».
Как рассказали «Гудку» в ЦДИ, за 2018 год наградами дирекции были поощрены 1869 работников. В этом году за 9 месяцев поощрили уже 2373 человека. «В наших рядах более 240 тыс. работников. Разработанная в дирекции система мотивации помогает нам повысить эффективность деятельности и удовлетворённость работников своим трудом. За последние три года этот показатель улучшился на 4% (с 64,3% до 68,3%), что выше показателя в компании на 1%», – говорит заместитель начальника ЦДИ по кадрам и социальным вопросам Дмитрий Берсенев.
По данным опроса НАФИ, льготные путёвки входят в социальный пакет лишь 10% опрошенных работников, хотя такой бонус предпочли бы получать 47%. Только 14% респондентов работодатель оплачивает питание, но иметь бесплатные обеды хотели бы 33% работников. Это говорит о том, что не всегда пожелания сотрудников и бонусы, предлагаемые работодателем, совпадают. Поэтому всё более актуальным для работодателей становится принцип адресности соцпакета.
Эту задачу призван решить проект «RZD.Gift. Мобильная мотивация», который представила команда выпускников образовательной программы для руководителей кадрового блока «Новая реальность управления персоналом» (ТОП-HR) на сетевом совещании руководителей социально-кадрового блока ОАО «РЖД» в сентябре в Волгограде. «Мотивация должна быть мобильной и адаптироваться под индивидуальные предпочтения работников», – говорит один из авторов проекта, заместитель начальника по кадрам и социальным вопросам Московской дирекции по ремонту пути Илья Маскин.
Суть инициативы в том, что работник получает баллы, участвуя, например, в конкурсах профмастерства, предлагая рационализаторские идеи, продвигая волонтёрские проекты. Эти баллы он потом сможет обменять на бонусы, руководствуясь собственным выбором и их стоимостью в баллах. К примеру, путёвку в санаторий можно будет получить за 80 тыс. баллов, а билеты в театр будут стоить от 700 до 3 тыс. баллов.
Подобный механизм начисления и обмена баллов ляжет в основу «бонусного пакета», который введён в Коллективный договор ОАО «РЖД» на 2020–2022 годы. «Порядок начисления и использования работниками баллов будет определён локальным нормативным актом с учётом мотивированного мнения профсоюза, – сообщил «Гудку» начальник Департамента социального развития ОАО «РЖД» Сергей Черногаев. – Предполагается, что баллы можно будет обменять на дополнительные элементы нематериальной и материальной мотивации, например, дополнительные дни к отпуску и приоритетный выбор времени отпуска, повышение класса железнодорожного билета, участие в программах по обмену опытом с другими компаниями и др. Нам предстоит детально поработать над этим разделом Колдоговора».
Баланс работы и жизни
На рынке труда на смену поколениям X и Y приходят «цифровые аборигены» – поколение Z. По мнению экспертов, для них не столь важен размер заработной платы, сколько свобода выражения, признание заслуг и психологически комфортные условия труда.
«У нас небольшая команда из 19 сотрудников возраста от 22 до 27 лет. Мотиваторы для нас важны. Так, для поднятия командного духа у нас есть стена с общими фотографиями с различных мероприятий, а по офису можно ходить в мягких тапочках. Еженедельно мы выбираем сотрудника, чей вклад в общее дело был максимальный, и он получает 1 тыс. руб. плюс право купить любую книгу в пределах этой суммы», – рассказывает Сергей Павловский, основатель «Студии Павловского».
В международной компании Mankiewicz, которая занимается производством лакокрасочных систем премиум-класса для авиа- и автомобилестроения, тоже поставили во главу угла психологический комфорт работников. «В нашей компании эту задачу успешно решает внедрение матричной структуры управления, – говорит генеральный директор представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ Владимир Трофименко. – Прежде всего это уход от привычной строгой иерархии и создание внутри компании для работы над определёнными проектами команд по 5–20 человек, которые могут эффективно взаимодействовать и которым комфортно в обществе друг друга. Команды формируются исходя из психологических особенностей каждого сотрудника: лидер он или нет, интроверт или экстраверт, каковы его профессиональные интересы и компетенции».
Всё более популярным мотиватором для современных работников является гибкий график. По данным исследования Deloitte, проведённого в 2018 году, 86% сотрудников во всём мире ценят возможность работать по такому графику.
«По нашим наблюдениям, люди очень ценят возможность выбрать «и», а не «или» между работой и личной жизнью. Особенно это касается молодёжи, представители которой всё меньше готовы делать карьеру в ущерб собственным увлечениям и интересам», – говорит директор по управлению персоналом и организационному развитию, консультант по управлению Rusconsult Наталья Гаршина.
Недавно возможность работать по гибкому графику появилась в двух филиалах ОАО «РЖД»: «Желдоручёте» и Центре фирменного транспортного обслуживания. В «Желдоручёте» пилотный запуск проекта состоялся в 2018 году в Свердловском региональном общем центре обслуживания. Почти за два года планомерно на гибкий график перешло более 2 тыс. человек. Работники по договорённости с руководителем могут выбрать один из вариантов гибкого графика: раннее или позднее начало/окончание работы; увеличенная или сокращённая продолжительность рабочего времени в отдельные дни недели или месяца с учётом изменения объёма работы и потребностей работника; разная продолжительность рабочих дней в течение месяца с предоставлением дополнительных выходных дней.
« Благодаря постепенному и аккуратному внедрению гибкого графика работы мы смогли более эффективно использовать рабочее время: сократить вызовы сотрудников на работу в выходные дни в периоды закрытия отчётности, разумно распределять рабочее время в течение месяца, когда загрузка максимальна, и предоставлять работникам возможность отдыха, когда загрузка невелика. Всё это, в свою очередь, повлияло на повышение уровня мотивации персонала», – рассказала «Гудку» заместитель директора Центра корпоративного учёта и отчётности «Желдоручёт» Юлия Баранова.
Признание заслуг
Эффективным инструментом мотивации является публичное признание. «Работников всех возрастов, в том числе тех самых Z, вдохновляет и окрыляет публичная похвала. Это действительно работает – публикация в корпоративной газете, фото на Доске почёта, вымпел или статуэтка с надписью The Best», – говорит Наталья Гаршина.
К примеру, в 2018 году в аэропорту Шереметьево была разработана и внедрена программа признания «Триумф». По рекомендации руководителей денежными поощрениями ежеквартально награждаются 50 лучших сотрудников. В конце года из них выбирают 10 сотрудников, им присваивается статус «Работник года». В качестве награды они получают туристические сертификаты.
Как рассказали «Гудку» в отделе управления персоналом ОАО «РЖД», во всех дирекциях также существует система дополнительных поощрений работников. «Для многих работников очень важно получить заслуженное поощрение за профессионализм. Вручение наград – это очень ответственная и важная часть деятельности руководителей», – говорит начальник отдела соревнований и наград Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Елена Варющенкова.
К примеру, в подразделениях Центральной дирекции инфраструктуры (ЦДИ) помимо награждения отраслевыми, ведомственными и госнаградами действует дополнительная система мотивации работников. Она включает в себя 13 видов поощрений. Среди наград ЦДИ наиболее значимыми являются присвоение звания «Лучший наставник инфраструктурного комплекса ОАО «РЖД»; «Новатор Центральной дирекции инфраструктуры»; знак «За верность профессии»; занесение на Доску почёта, награждение знаком «За смелые и решительные действия»; присвоение звания «Почётный работник ЦДИ», награждение знаком «За вклад в развитие инфраструктурного комплекса».
Как рассказали «Гудку» в ЦДИ, за 2018 год наградами дирекции были поощрены 1869 работников. В этом году за 9 месяцев поощрили уже 2373 человека. «В наших рядах более 240 тыс. работников. Разработанная в дирекции система мотивации помогает нам повысить эффективность деятельности и удовлетворённость работников своим трудом. За последние три года этот показатель улучшился на 4% (с 64,3% до 68,3%), что выше показателя в компании на 1%», – говорит заместитель начальника ЦДИ по кадрам и социальным вопросам Дмитрий Берсенев.
Ссылка на статью:
