Финансовое планирование — это составление комплексного плана функционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечения бесперебойной успешной работы. Бюджет или система бюджетов должны показывать ориентиры повседневной деятельности руководителей предприятия.
Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом, с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям предприятия. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также:
- планирование натуральных показателей;
- планирование по структурным подразделениям.
В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые показатели (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения. При необходимости они могут быть детализированы.
Задачи, решаемые в процессе финансового планирования:
- уменьшение временной нагрузки на менеджеров (решения о платежах формируются один раз в период — месяц или неделю, а не каждый раз при каждом платеже);
- координация деятельности менеджеров;
- формирование согласованных планов сквозным образом по предприятию;
- единый «язык» взаимодействия менеджеров различных служб — финансовый язык платежей и поступлений, доходов и расходов, капитала.
Практические рекомендации по бюджетированию
- Все уточнения должны быть сделаны в процессе бюджетирования.
- Принятие годового бюджета должно завершиться до начала календарного года.
- Бюджеты формируются «снизу вверх» с последующим процессом «сверху вниз».
- Минимальное количество циклов согласований — два-три.
- Необходимо сформировать общее представление о финансовых параметрах, предположениях, ключевых бюджетных показателях.
- Уменьшите количество индивидуальных согласований за счет предварительно одобренных бюджетов.
- Цикл годового бюджетирования длится от 8 до 12 недель.
- Бюджетируется не более 100 показателей.
- Организации (подразделения), ответственные за бюджеты, вводят данные в общую часть информационной системы, что устраняет повторный ввод и способствует эффективному анализу.
- Информационные системы, отвечающие за подготовку отчетов на различных уровнях консолидации, строятся на иерархических кодах подразделений.
- Система бюджетирования действует в режиме моделирования для получения обратной связи с бюджетными предположениями и изменениями.
- Высший менеджмент устанавливает бюджетные цели только один раз.
- Бюджеты затрат и капитальных вложений должны быть интегрированы.
- Расходы по утвержденным бюджетам должны быть подтверждены.
- Возможность различных точек анализа (различных отчетов) для возможной реорганизации действий и «что, если...» анализа.
- Сравнение в реальном времени факта и бюджета.
- Построение гибких бюджетов («планов в пересчете») на базе статистики деятельности.
- Распространите правила и инструменты фактического распределения ресурсов как основу подготовки бюджетов и анализа.
- Используются стандартные средства, использующие клиент-серверные технологии, для подготовки и анализа бюджетов.
- Используются интегрированные системы, в которых бюджеты могут вводиться, изменяться и консолидироваться.
- Используется стандартный план счетов.
- Основное время тратится на бюджетные контролируемые показатели.
- Минимум или никаких бюджетных поправок.
- Потратьте чуть больше времени на создание ожидаемого исполнения плана текущего периода для использования в бюджетировании на следующий период.
- Соглашение о параметрах всего бюджета достигается ранее, чем готовятся детальные бюджеты.
- Бюджеты «сверху вниз», которые обеспечивают сильное корпоративное руководство, обычно быстрее реализуемы и более эффективны.
- Должны быть разработаны бюджетные показатели, которые не меняются в течение года.
- Предполагается использование стандартных форм бюджетов в компании.
- Планируйте и прослеживайте детализированные бюджеты в подразделениях, ограничьте руководство отчетами о бюджетах верхнего уровня.
- Определите стандартный процесс бюджетирования с ограниченным количеством итераций.
- Адаптируйте бюджетную философию достижения напряженных целей вместо использования наиболее вероятных сценариев, поощряйте предпринимательство и творчество.
- Используйте отклонения предыдущих периодов как входные данные для текущего планирования.
- Используйте информацию о передовых предприятиях как входные данные для текущего планирования.
- Внедрите бюджетный процесс на базе сетевого программного обеспечения для обмена бюджетными данными.
О.И. Дранко,
См. также
Бюджетирование: «за» или «против»
Текущее и стратегическое бюджетирование
Организация процесса бюджетирования на предприятии: как и с чего начать
Волшебная пилюля для бизнеса: в поисках инструмента управления
Бюджетирование: кратко о главном
Выработка управленческих решений: бюджетирование и контроль
Бюджетирование для центров прибыли и затрат
В чем разница между затратами, расходами и издержками
